استراتيجية المؤسسة: الصياغة والتنفيذ

استراتيجية المؤسسة: الصياغة والتنفيذ
الصورة: granthigginson.com
يشارك

بمعرفة ميزات القرارات الإستراتيجية، يمكننا أن نبدأ في وصف العنصر الرئيسي لنموذج الإدارة الإستراتيجية الموحد – عملية صياغة الإستراتيجية (ملاحظة، وليس اختيار الإستراتيجية).

في العديد من مصادر المعلومات، يتم تخصيص مجموعة من العبارات لهذه المرحلة: تشكيل خيارات الإستراتيجية – اختيار الخيار الأفضل. يشير هذا إلى الطبيعة الإبداعية وغير الرسمية للإجراءات. ولكن حتى بالنسبة لتطوير الاختراعات الإبداعية على قدم المساواة، هناك خوارزمية. صحيح أن بعض المؤلفين يقترحون أيضًا خوارزميات خاصة لحل عدد من المشكلات في تحليل البيئة الداخلية والخارجية، ولكن دون تمثيل منهجي للعملية برمتها.

نظرة عامة على عملية صياغة الإستراتيجية

بعد أن قمنا بتنظيم وإجراء تعديلات طفيفة على المخططات الفردية لـ I. Ansoff، المنصوص عليها في “استراتيجية الشركة الجديدة”، تلقينا مخططًا عامًا للتحليل الاستراتيجي. فهو يجمع بين مبدأين: المنطق الرسمي للعمل والمحتوى الإبداعي للقرارات الاستراتيجية.

يسمح لك المنطق الرسمي بتنظيم تكوين وتسلسل العناصر (نوع من قواعد العمل حتى لا يفوتك أي شيء ولا تفعل أشياء غير ضرورية). المحتوى الإبداعي يتوافق مع طبيعة الإستراتيجية ومميزاتها. إذا تم استخدامه بشكل متكرر، يمكن التخلي عن المخطط، على غرار معظم لوائح الإدارة.

تحليل SWOT – تحديد نقاط القوة والضعف في عملك
تحليل SWOT – تحديد نقاط القوة والضعف في عملك

يتضمن المخطط ثلاث مراحل:

  • التحليل التنافسي؛
  • تحليل المحفظة؛
  • تنفيذ وتنفيذ الإستراتيجية (يجب عدم الخلط بينه وبين المصطلحات التسويقية التي تحمل الاسم نفسه).

يتم فصل التحليلات التنافسية وتحليلات المحفظة فيما يتعلق بمجالات (مجالات) النشاط التقليدية والجديدة، حيث أن لديهم معايير اختيار مختلفة ودرجات مختلفة من خصوصية المعلومات (نعرف المزيد عن الأنشطة التقليدية).

وهذا أحد أسباب التخلي عن تحليل SWOT الشائع في منهجيتنا.

التحليل التنافسي

التحليل العام السريع

يحلل أنواع الأنشطة التقليدية (حاليًا): هيكل المنتج وإمكاناته ومجالات التحسين. يبدأ التحليل بتحليل عام موجز وصريح للبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة.

Enterprise strategy
الصورة: preferredcfo.com

يتم تقييم البيئة الداخلية وإمكاناتها كجزء من: الإمكانات الاقتصادية والمالية والإبداعية والإدارية العامة. يتم استخلاص الاستنتاجات حول مستوى ومدى استخدام الإمكانات الداخلية الشاملة لحل مسألة إمكانية الإصلاح دون إجراءات الإفلاس.

يتم تحليل البيئة الكلية على أنها تتكون من: السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية. بناءً على التحليل الكلي، يتم التوصل إلى نتيجة حول الاتجاه (إيجابي، سلبي) ودرجة التأثير (قوي، متوسط، ضعيف) لكل بيئة على عمل المؤسسة.

تتم دراسة البيئة الجزئية كجزء من خمس قوى تنافسية: العملاء، الموردون، البدائل، المنافسون الحاليون، والمنافسون الجدد المحتملون. يتم تحديد درجة تأثير كل عنصر على تشغيل المؤسسة. ومن خلال الجمع بين التحليلات الداخلية والخارجية، يتم اتخاذ خيار استراتيجي أولي فيما يتعلق بالحاجة إلى التنويع المستقبلي ونوعه (تآزري، تكتل).

تحديد الأهداف

مرحلة في غاية الأهمية. تعكس المستقبل المنشود للمؤسسة. يجب أن تكون الأهداف طموحة قدر الإمكان، وقابلة للقياس (بأرقام محددة مع وحدات قياس)، وقابلة للتحقيق من الناحية الفنية. ويستند إلى استنتاجات التحليل السريع وتوقعات ومصالح جميع الفئات المهتمة (الداخلية والخارجية).

نقسم الأهداف إلى: اقتصادية وغير اقتصادية (تعكس المسؤوليات والقيود الاجتماعية وتتطلب زيادة في الأهداف الاقتصادية)، وطويلة المدى (3 – 5 سنوات أخرى) وقصيرة المدى (سنة).

عند اتخاذ خيار استراتيجي لصالح التنويع، فإن الأهداف طويلة المدى تشمل هدف “المرونة” في عدد المنتجات الجديدة (أو التقنيات للمؤسسات المتخصصة). لا ينبغي أن تكرر الأهداف قصيرة المدى الأهداف طويلة المدى، حيث يتم تقسيم الأهداف الأخيرة لاحقًا حسب العام. يجب ألا تزيد القائمة الإجمالية للأهداف عن 5-6. سيتم تحليلها في الخطط التشغيلية.

التعامل مع التوقعات

في البداية، يتم وضع توقعات حالية (استقراءية) لكل هدف على المدى الطويل من خلال استقراء الاتجاهات الحالية على مدى عدد من السنوات السابقة.

Enterprise strategy
الصورة: entrepreneur.com

إذا تبين أن التوقعات أعلى من الهدف، يتم تنقيحها صعودا. يتم تحديد الفجوة العامة بين التوقعات الحالية والأهداف طويلة المدى، والتي يجب سدها بعد ذلك عن طريق ترشيد الإنتاج الحالي وتطوير اتجاهات جديدة. لحل المشكلة الأولى، يتم إجراء تحليل لنقاط القوة والضعف في المؤسسة، والذي يستخدم لتحسين الإنتاج التقليدي مع تحليل إمكانات السوق. بالنسبة للأخيرة، يتم استخدام المعلمات المستقبلية المتوقعة للمنافسين الأكثر نجاحًا ومتطلبات (توقعات) أصحاب المصلحة.

فيما بينها:

  • هيكل سوق السلع (السعر، الجودة)؛
  • النمو والربحية؛
  • التكنولوجيا;
  • الاستثمارات;
  • التسويق؛
  • المنافسة;
  • المنظور الاستراتيجي.
خطة العمل: خطوات وتوصيات
خطة العمل: خطوات وتوصيات

تكشف المقارنة بين معايير المؤسسة والسوق عن فجوة يجب تقليصها قدر الإمكان باستخدام نقاط القوة في المؤسسة ومراعاة نقاط الضعف فيها. ستزداد إمكانات الشركة وسينعكس النمو في التوقعات المنقحة.

يتم تنفيذ نفس الإجراء فيما يتعلق بالاستراتيجيات الناجحة للمنافسين والاستثمارات الإستراتيجية المثلى. ويتم فحص التوقعات المنقحة مقابل توافر الموارد الاستراتيجية. يتم إنشاء صورة عامة للفجوات على المدى الطويل لكل هدف وتتكون من: الأهداف، والتنبؤات الحالية، والتنبؤات المنقحة.

يتم سد الفجوة الطبيعية بين الأهداف والتوقعات المنقحة باستخدام تحليل المحفظة. يتم إجراء تحليل لإمكانات السوق المستقبلية لكل مجال عمل إذا كانت معايير المنتج والسوق تختلف بشكل كبير. واستنادًا إلى نتائج التحليل، قد يتم استبعاد مجالات عمل معينة من برنامج المنتج.

تحليل المحفظة

يتم اختيار خطوط الإنتاج (المنتجات) الجديدة على مراحل، والانتقال بالتتابع من قائمة موسعة إلى قائمة نهائية يمكن الوصول إليها وفعالة ومقبولة. يتم تشكيل القائمة الموسعة بناءً على آفاق الإنتاج التقليدي ومتجهات نموه. تستخدم كل مرحلة انتقالية معاييرها الخاصة التي يمكن من خلالها تقليص القوائم.

Enterprise strategy
الصورة: innovatika.com

للحصول على قائمة موسعة، هذا هو:

  • تحقيق الأهداف
  • التآزر اللازم (التشابه)،
  • الاستثمارات المطلوبة
  • استرداد تكاليف المدخلات.

بأسعار معقولة – توفر تكاليف الدخول.

للفعالية – وجود منظور اقتصادي، والقرب من الملامح التنافسية (التكنولوجيا والمعرفة ومهارات الموظفين)، وعوامل النجاح في استراتيجيات المنافسين.

للقبول – مرة أخرى الأهداف.

يتم تحديد القائمة النهائية من خلال تقييم الخبراء وفقًا للمعايير التالية: الأهداف، وتكاليف المدخلات، وأوجه التآزر، باستخدام مقياس مكون من 10 نقاط. وفي هذه الحالة، يتم النظر في كل هدف على حدة. ويجب ألا يقل عدد المناطق المختارة عن العدد المعتمد في هدف “المرونة”.

الآن لدينا بالفعل قائمة بالاتجاهات التقليدية (من التحليل التنافسي) وقائمة بالاتجاهات الجديدة. من الضروري تحديد علاقتها وبنيتها.

نموذج العمل: كيفية اختيار الأكثر فعالية
نموذج العمل: كيفية اختيار الأكثر فعالية

المعيار هو الربحية المتوقعة لكل مجموعة، وربما كل خط إنتاج. نحصل على ما يسمى خيار التنويع. بعد ذلك، يتم تشكيل خيارات برنامج المنتج في شكل ملفات ذات محتويات وهياكل مختلفة. يجب أن تستوفي كل محفظة المعايير التالية: تحقيق الأهداف، وتوفير الموارد، والتآزر الداخلي؛ ويجب أن يتمتع كل منصب في المحفظة بكتلة حرجة كافية لتحقيق الربح (من حيث الحجم) وأن يكون لها ناقل نمو مستدام (إمكانية إعادة الاستخدام في بيئة مماثلة من الناحية التكنولوجية منتج).

يتيح لك تقييم الخبراء للمحافظ لثلاث مجموعات من الأهداف (هدف قصير المدى وطويل المدى وهدف مرن) اختيار أفضل محفظة باستخدام مقياس من ثلاث نقاط.

يتم “الكشف” عن المحفظة المقبولة في الخصائص الرئيسية:

  • متجه النمو
  • الميزة التنافسية؛
  • المرونة الإستراتيجية (التي يحددها التنوع)؛
  • التآزر؛
  • اختر “صنع أو شراء”.

“القيام” يعني تطوير اتجاه جديد في مقر عملك الخاص، أو شراء مشروع تجاري جاهز. المحفظة المعتمدة بخصائصها تعني تشكيل استراتيجية المحفظة.

بعد ذلك يأتي اختيار المركز التنافسي (الاستراتيجية). يمكن أن يكون قياسيًا (موصوفًا في جميع المؤلفات التعليمية تقريبًا) أو فرديًا. يتم تحديد الأخير من خلال المعلمات التالية: معدل النمو بالنسبة للسوق، وتمايز السوق حسب حصة السوق، وتمايز المنتج حسب الجودة.

Enterprise strategy
الصورة: abmcollege.com

يشار إلى عوامل النجاح لكل معلمة. يمكن توقع المركز التنافسي على مصفوفة BCG المعروفة. وفي نهاية المرحلة، يتم تكوين صورة عامة للفجوات مرة أخرى. يجب سد فجوة المحفظة، وتحقق التوقعات المنقحة الأهداف. إذا لم يحدث ذلك، فقد تتم مراجعة أولويات الأهداف أو الوضع التنافسي أو الأهداف نفسها.

وبعد ذلك، إذا لزم الأمر، يتم وضع خطة استراتيجية. ويشمل:

  • الأهداف المعدلة؛
  • استراتيجية المحفظة؛
  • الوضع التنافسي؛
  • مجموعة من الاستراتيجيات الوظيفية.

تنفيذ الإستراتيجية

وعلى حد تعبير آي أنسوف، فإن “التوصل” إلى استراتيجية في مكتب مسؤول تنفيذي مدخن ليس بالأمر الصعب (بطبيعة الحال، بدون التحليل الموصوف). من الصعب تنفيذه. للتنفيذ الناجح، من الضروري التنسيق الكامل بين “الملف الشخصي” وقدرات المديرين والمؤسسة (ممثلة بالإدارة) مع تعقيد ومتطلبات البيئة.

للتحليل، من الضروري تقسيم كل كائن إلى أنواع تنافسية وريادية. ويرتبط النوع التنافسي بالسلوك التشغيلي، ويرتبط النوع الريادي بالسلوك الاستراتيجي.

للتقييم، يوصي I. Ansoff بأربعة جداول. يتم تقييم المنافسة المستقبلية (التي تتطلب اتخاذ إجراءات سريعة) وبيئة الأعمال. في الوقت نفسه، يتم إجراء تقييم للقدرات التنافسية وريادة الأعمال الحالية للمؤسسة. يحتوي كل جدول على مجموعة الخصائص الخاصة به ومستوياتها الأربعة (من 1 إلى 4). اختيار المستوى يعني تخصيص درجة معينة لكل خاصية. وبناءً على نتائج التقييم يتم تحديد القدرات الأضعف، واحتساب متوسط ​​الدرجات لكل نوع (جدول).

وبناء على مقارنة متوسط ​​تقييم البيئة والقدرات المقابلة لها، يتم وضع خطة لتنمية القدرات الإدارية. الوضع القياسي: تقييم بيئة ريادة الأعمال 3.6 نقطة (على سبيل المثال)، ومتوسط ​​تقييم قدرات ريادة الأعمال 2.4 نقطة. التقييم التنافسي هو عكس ذلك.

Enterprise strategy
الصورة: petersons.com

وبالتالي فإن خطة تطوير القدرات ستركز على تعزيز النشاط الاستراتيجي وتطوير القدرات المرتبطة به. تحتوي الخطة على أقسام:

  • القيم التنظيمية (الأهداف والغايات ومعايير سلوك الموظفين)؛
  • المديرون (المعرفة، والمهارات، والموقف تجاه المخاطر، وعمق الإدارة)؛
  • الهيكل التنظيمي للإدارة؛
  • عملية الإدارة (تحليل المشكلات، اتخاذ القرار، التواصل، التحفيز)؛
  • تكنولوجيا الإدارة (التنبؤ، التخطيط، التفويض، المشاركة، المراقبة، الوسائل الفنية).

وينتهي التحليل باختيار طريقة إدارة التغيير.

الاستنتاجات

كما ترون، تختلف المنهجية قليلًا في منطق عملها عن الرغبة العملية لأي مؤسسة في أن تكون مثل رواد السوق، وتكرر إجراءاتها ومعاييرها الناجحة. تكمن الاختلافات في التنظيم المنطقي للإجراءات وعمقها. ولا يعرف جميع المديرين، ناهيك عن استخدامهم، معايير مثل: ناقل النمو، ومستوى التآزر، والمرونة الاستراتيجية، والملفات التنافسية، والكتلة الحرجة وغيرها.

يؤخذ هذا في الاعتبار فقط على مستوى اللاوعي، دون تقييم نوعي. على الرغم من أن مؤلف الطريقة، I. Ansoff، يوصي بالعديد من التقييمات الكمية. على سبيل المثال، يتيح لك تحليل التآزر حساب الوفورات من تآزر الإنتاج (بسبب الطبيعة العالمية للمعدات) أو من تآزر المبيعات بسبب سوق المبيعات المشتركة. ولكن هذه هي الصعوبات والخبرة في العمل مع النموذج ودراسته المتعمقة. في هذه المرحلة، مهمتنا هي إثارة الاهتمام بهذا النموذج. العملية معقدة، ولكن ليس كل المديرين لديهم موهبة “من الله” – التفكير الاستراتيجي دون جهد على أنفسهم وإتقان التوصيات العلمية والعملية.

من المقبول أن أفضل الممارسات هي النظرية الجيدة التي تولد من التعميم العملي. ولسوء الحظ، فإن الممارسة أكثر تحفظا وأقل انتقائية في اختيار تقنيات الإدارة الاستراتيجية، وخاصة في الظروف الروسية الحديثة.