Estratégia empresarial: formulação e implementação

Estratégia empresarial: formulação e implementação
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Conhecendo as características das decisões estratégicas, podemos começar a descrever o elemento principal do modelo unificado de gestão estratégica – o processo de formulação de uma estratégia (nota, não escolha de uma estratégia).

Em muitas fontes de informação, esta etapa é atribuída a uma combinação de frases: formação de opções estratégicas – seleção da melhor opção. Isto indica a natureza criativa e não formalizada das ações. Mas mesmo para o desenvolvimento de invenções igualmente criativas, existe um algoritmo. É verdade que alguns autores também propõem algoritmos privados para resolver uma série de problemas de análise do ambiente interno e externo, mas sem uma representação sistemática de todo o processo.

Visão geral do processo de formulação de estratégia

Depois de sistematizar e fazer pequenos ajustes nos esquemas individuais de I. Ansoff, definidos na “Nova Estratégia Corporativa”, obtivemos um esquema geral de análise estratégica. Combina dois princípios: a lógica formal de ação e o conteúdo criativo das decisões estratégicas.

A lógica formal permite organizar a composição e sequência dos elementos (uma espécie de regras de ação, para não perder nada e não fazer coisas desnecessárias). O conteúdo criativo corresponde à natureza da estratégia e às suas características. Se usado repetidamente, o esquema pode ser abandonado, semelhante à maioria dos regulamentos de gestão.

Análise SWOT – identifique os pontos fortes e fracos do seu negócio
Análise SWOT – identifique os pontos fortes e fracos do seu negócio

O esquema inclui três etapas:

  • análise competitiva;
  • análise de portfólio;
  • implementação e implementação de estratégia (não confundir com termos de marketing de mesmo nome).

As análises competitivas e de portfólio são separadas em relação às áreas (áreas) de atividade tradicionais e novas, uma vez que possuem diferentes critérios de seleção e diferentes graus de especificidade de informação (sabemos mais sobre atividades tradicionais).

Esta é uma das razões para abandonar a análise SWOT comum na nossa metodologia.

Análise competitiva

Análise expressa geral

Analisa tipos de atividades tradicionais (atualmente): estrutura do produto, seu potencial, áreas de melhoria. A análise começa com uma breve análise geral e expressa do ambiente interno e externo da empresa.

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O ambiente interno e o seu potencial são avaliados como parte de: potenciais económicos, financeiros, inovadores e de gestão geral. São tiradas conclusões sobre o nível e a extensão da utilização do potencial interno geral para resolver a questão da possibilidade de reforma sem processo de falência.

O macroambiente é analisado como composto por: político, econômico, social, tecnológico. Com base na macroanálise, conclui-se sobre a direção (positiva, negativa) e o grau de influência (forte, média, fraca) de cada ambiente no funcionamento do empreendimento.

O microambiente é estudado como parte de cinco forças competitivas: clientes, fornecedores, substitutos, concorrentes existentes, possíveis novos concorrentes. É determinado o grau de influência de cada elemento no funcionamento do empreendimento. Ao combinar análises internas e externas, é feita uma escolha estratégica preliminar quanto à necessidade de diversificação futura e ao seu tipo (sinérgico, conglomerativo).

Estabelecendo metas

Uma etapa extremamente importante. Reflita o futuro desejado da empresa. As metas devem ser tão ambiciosas quanto possível, mensuráveis ​​(em números específicos com unidades de medida) e tecnicamente alcançáveis. Baseia-se nas conclusões da análise expressa e nas expectativas e interesses de todos os grupos interessados ​​(internos e externos).

Dividimos as metas em: económicas e não económicas (refletindo responsabilidades e restrições sociais e exigindo um aumento nas metas económicas), de longo prazo (mais 3 a 5 anos) e de curto prazo (um ano).

Ao fazer uma escolha estratégica a favor da diversificação, os objetivos de longo prazo incluem o objetivo de “flexibilidade” no número de novos produtos (ou tecnologias para empresas especializadas). As metas de curto prazo não devem repetir as de longo prazo, uma vez que estas são posteriormente desagregadas por ano. A lista total de metas não deve ultrapassar 5-6. A sua decomposição será feita em planos operacionais.

Trabalhando com previsões

Inicialmente, é desenvolvida uma previsão actual (extrapolada) para cada objectivo a longo prazo, extrapolando as tendências existentes ao longo de vários anos anteriores.

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Se a previsão for superior à meta, ela será revisada para cima. É determinada a lacuna geral entre a previsão atual e os objetivos de longo prazo, que deve então ser preenchida pela racionalização da produção existente e pelo desenvolvimento de novos rumos. Para resolver o primeiro problema, é realizada uma análise dos pontos fortes e fracos do empreendimento, que serve para melhorar a produção tradicional juntamente com uma análise do potencial de mercado. Para este último, são utilizados os parâmetros futuros previstos dos concorrentes mais bem-sucedidos e os requisitos (expectativas) das partes interessadas.

Entre eles:

  • Estrutura do mercado de commodities (preço, qualidade);
  • crescimento e lucratividade;
  • tecnologia;
  • investimentos;
  • marketing;
  • concorrência;
  • perspectiva estratégica.
Plano de negócios: passos e recomendações
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A comparação dos parâmetros da empresa e do mercado revela uma lacuna que deve ser reduzida tanto quanto possível utilizando os pontos fortes da empresa e tendo em conta as suas fraquezas. O potencial da empresa aumentará e o crescimento será refletido na previsão revisada.

A mesma ação é realizada em relação às estratégias bem-sucedidas dos concorrentes e aos investimentos estratégicos ideais. A previsão revista é verificada em relação à disponibilidade de recursos estratégicos. Um quadro geral das lacunas para o período de longo prazo é construído para cada meta, consistindo em: metas, previsão atual, previsão revisada.

A lacuna natural entre as metas e a previsão revista é preenchida através da análise de carteira. Uma análise do potencial de mercado futuro é realizada para cada área de negócio se os seus parâmetros de produto e mercado diferirem significativamente. Com base nos resultados da análise, determinadas áreas de negócios podem ser excluídas do programa de produtos.

Análise de portfólio

A seleção de novas linhas de produtos (produtos) é feita em etapas, passando sequencialmente de uma lista ampliada para uma lista final acessível, eficaz, aceita. A lista ampliada é formada a partir das perspectivas da produção tradicional e de seus vetores de crescimento. Cada transição (estágio) utiliza seus próprios critérios pelos quais as listas podem ser reduzidas.

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Para uma lista estendida isto é:

  • alcançando metas
  • sinergia necessária (semelhança),
  • investimentos necessários
  • recuperação de custos de insumos.

Para preços acessíveis – disponibilidade de custos de entrada.

Para eficaz – a presença de uma perspectiva económica, a proximidade de perfis competitivos (tecnologia, conhecimentos e competências do pessoal), factores de sucesso nas estratégias dos concorrentes.

Para aceitos – novamente metas.

A lista final é determinada por avaliação de especialistas de acordo com os seguintes critérios: metas, custos de insumos, sinergias, utilizando uma escala de 10 pontos. Neste caso, cada meta é considerada separadamente. O número de áreas selecionadas não deverá ser inferior ao adotado na meta de “flexibilidade”.

Agora já temos uma lista de rumos tradicionais (da análise competitiva) e uma lista de novos rumos. É necessário determinar seu relacionamento e estrutura.

Modelo de negócios: como escolher o mais eficaz
Modelo de negócios: como escolher o mais eficaz

O critério é a rentabilidade prevista de cada grupo e, possivelmente, de cada linha de produtos. Obtemos o chamado opção de diversificação. A seguir, são formadas opções de programas de produtos na forma de portfólios de diferentes conteúdos e estruturas. Cada carteira deve atender aos seguintes critérios: cumprimento de metas, provisão de recursos, sinergia interna; cada posição da carteira deve ter massa crítica suficiente para gerar lucro (em termos de volume) e ter um vetor de crescimento sustentável (a possibilidade de reorientação para um setor tecnologicamente semelhante). produtos).

A avaliação especializada de portfólios para três grupos de metas (meta de curto prazo, longo prazo e flexibilidade) permite que você escolha o melhor portfólio usando uma escala de três pontos.

O portfólio aceito é “revelado” em características principais:

  • vetor de crescimento;
  • vantagem competitiva;
  • Flexibilidade estratégica (determinada pela diversidade);
  • sinergia;
  • escolha “fazer ou comprar”.

Fazer significa desenvolver uma nova direção em suas próprias instalações ou comprar um negócio pronto. A carteira adotada com suas características significa a formação de uma estratégia de carteira.

Em seguida vem a escolha de uma posição competitiva (estratégia). Pode ser padrão (prescrito em quase toda a literatura educacional) ou individual. Este último é prescrito pelos seguintes parâmetros: taxa de crescimento em relação ao mercado, diferenciação de mercado por participação de mercado, diferenciação de produto por qualidade.

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Os fatores de sucesso são indicados para cada parâmetro. A posição competitiva pode ser projetada na conhecida matriz BCG. No final da etapa, é novamente construído um quadro geral das lacunas. A lacuna do portfólio deve ser preenchida, a previsão revisada atinge as metas. Caso isso não aconteça, as prioridades dos objetivos, a posição competitiva ou os próprios objetivos poderão ser revistos.

A seguir, se necessário, é desenvolvido um plano estratégico. Inclui:

  • metas revisadas;
  • estratégia de portfólio;
  • posição competitiva;
  • um conjunto de estratégias funcionais.

Implementação e implementação da estratégia

Parafraseando I. Ansoff, “criar” uma estratégia num escritório executivo enfumaçado não é difícil (é claro, sem a análise descrita). É difícil de implementar. Para uma implementação bem-sucedida, é necessário coordenar totalmente o “perfil” e as habilidades dos gestores e da empresa (representada pela gestão) com a complexidade e os requisitos do ambiente.

Para análise é necessário dividir cada objeto em tipos competitivos e empreendedores. O tipo competitivo está associado ao comportamento operacional, o tipo empreendedor ao comportamento estratégico.

Para avaliação, I. Ansoff recomenda 4 tabelas. O futuro ambiente competitivo (que exige ação imediata) e de negócios é avaliado. Ao mesmo tempo, é feita uma avaliação das actuais capacidades competitivas e empreendedoras da empresa. Cada tabela contém seu próprio conjunto de características e seus quatro níveis (de 1 a 4). Escolher um nível significa atribuir uma determinada pontuação a cada característica. Com base nos resultados da avaliação, são identificadas as habilidades mais fracas e calculada a pontuação média de cada tipo (tabela).

A partir da comparação da avaliação média do ambiente e das competências correspondentes, é desenvolvido um plano de desenvolvimento de competências de gestão. Situação padrão: a avaliação do ambiente empreendedor é de 3,6 pontos (por exemplo), e a avaliação média das capacidades empreendedoras é de 2,4 pontos. A avaliação competitiva é oposta.

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Assim, o plano de desenvolvimento de capacidades centrar-se-á no reforço da actividade estratégica e no desenvolvimento de capacidades relacionadas. O plano contém seções:

  • valores organizacionais (metas, objetivos, padrões de comportamento do pessoal);
  • gestores (conhecimento, habilidades, atitude em relação ao risco, profundidade da gestão);
  • estrutura organizacional de gestão;
  • processo de gestão (análise de problemas, tomada de decisão, comunicação, motivação);
  • tecnologia de gestão (previsão, planejamento, delegação, participação, controle, meios técnicos).

A análise termina com a escolha do método de gestão de mudanças.

Conclusões

Como você pode perceber, em sua lógica de atuação a metodologia pouco difere do desejo prático de qualquer empresa de ser líder de mercado, repetindo suas ações e parâmetros de sucesso. As diferenças residem na sistematização lógica das ações e na sua profundidade. Nem todos os gestores conhecem e muito menos utilizam critérios como: vetor de crescimento, nível de sinergia, flexibilidade estratégica, perfis competitivos, massa crítica e outros.

Isso é levado em consideração apenas no nível subconsciente, sem avaliação qualitativa. Embora o autor do método, I. Ansoff, recomende muitas avaliações quantitativas. Por exemplo, a análise de sinergia permite calcular poupanças provenientes de sinergias de produção (devido à natureza universal do equipamento) ou de sinergias de vendas devido ao mercado comum de vendas. Mas essas são as dificuldades e a experiência de trabalhar com o modelo, seu estudo aprofundado. Nesta fase, a nossa tarefa é gerar interesse neste modelo. O processo é complexo, mas nem todos os gestores possuem o dom “de Deus” – pensamento estratégico sem esforço próprio e domínio de recomendações científicas e práticas.

Aceita-se que a melhor prática é uma boa teoria, que nasce de uma generalização prática. Infelizmente, a prática é mais conservadora e menos seletiva na escolha de técnicas de gestão estratégica, especialmente nas condições russas modernas.