Como uma empresa pode sair da crise? – responde um economista experiente

Como uma empresa pode sair da crise? – responde um economista experiente
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Participação

A sensação de uma crise que se aproxima ativa as atividades de gestão de qualquer empreendimento. Mas muitas vezes não é possível fazer face a este desastre: as atividades da empresa quase cessam.

Em condições de quase inatividade, a gestão procura febrilmente uma saída: reuniões contínuas, discussões, reuniões, opções, cálculos, contactos externos. No ambiente de trabalho de quem permanece (os profissionais já pediram demissão), ocorre quase a mesma fermentação, mas apenas em relação a si mesmo. Em uma palavra, a empresa é um CAOS.

A conexão entre crise, caos e auto-organização empresarial

Na terminologia científica, este é um estado instável e de desequilíbrio de um sistema, cada elemento do qual se esforça para retornar à sua posição anterior, mais estável e segura.

O resultado é previsto: a empresa fecha (na sua forma anterior), os trabalhadores ficam entregues à sua própria sorte.

Os motivos do fracasso: as ações de gestão ativa e a tentativa de reanimar o empreendimento, que se encontrava em novas condições utilizando os mesmos métodos de trabalho, começaram tarde demais. O resultado poderia ser diferente se ações ativas (semelhantes às de crise) fossem iniciadas antes do início real dos fenômenos de crise e, o mais importante, todo o pessoal (incluindo funcionários técnicos) estivesse envolvido na pesquisa. Naturalmente, esta é apenas uma pequena possibilidade.

A verdadeira oportunidade não só de sair da crise, mas também de evitá-la é que a empresa mantenha constantemente um ambiente de busca (cultura) com a participação de todo o pessoal e em condições próximas ao caos.
How a business can get out of a crisis
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Para não causar imediatamente perplexidade, lembremos que um análogo (sinônimo) do caos é a “auto-organização”. Isso parece mais suave agora. É a auto-organização que possui as ferramentas e métodos necessários para um determinado estado de manutenção e DESENVOLVIMENTO contínuo tanto dos elementos individuais quanto do sistema como um todo. Existe um processo de acumulação contínua de conhecimentos e competências dos trabalhadores (explícitos e ocultos), e através de contactos e interações contínuas dentro da empresa e com o ambiente, as competências individuais são transformadas em grupais e organizacionais (competências-chave da empresa).

As competências-chave criam vantagens competitivas incopiáveis ​​para uma empresa. Isto é conseguido devido ao facto de as competências-chave permeiam toda a empresa: são possuídas por colaboradores individuais, unidades funcionais e pela empresa como um todo. As competências essenciais incluem não apenas conhecimentos e habilidades transferíveis (explícitos), mas também conhecimentos e habilidades ocultos contidos em quase todas as ações, procedimentos e operações de todo o pessoal. Com tantos deles, é impossível copiá-los. Além disso, as competências essenciais são aplicáveis ​​a uma gama mais ampla de atividades, o que amplia as possibilidades de diversificação do empreendimento.

Como criar um caos tão artificial e controlado?

São necessárias mudanças sistémicas sérias: uma transição de um modelo de gestão da produção para um modelo de gestão do conhecimento. A prática moderna tomou o caminho de introduzir uma abordagem informacional ao modelo de gestão do conhecimento.

How a business can get out of a crisis
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Um sistema de informação moderno desenvolvido é considerado um modelo de gestão do conhecimento, mas ainda atende à produção, é utilizado por departamentos individuais (designers, tecnólogos) e requer custos financeiros consideráveis. Há um aumento na gestão da informação em vez do conhecimento. Em vez de enfraquecer a administração no modo de auto-organização (e isto inclui o auto-planeamento, a auto-motivação, o auto-controlo e a auto-prestação de contas), esta é fortalecida.

Diversas formas de ativação da criatividade: equipas, projetos e grupos-alvo, competições, etc. não crie condições de auto-organização para todo o pessoal.

Precisamos de uma abordagem diferente: uma abordagem humanística. Para implementá-lo, são necessários dois subsistemas:

  • o sistema de treinamento interativo é permanente e abrange todo o pessoal;
  • um sistema de controle suave próximo às condições de auto-organização (caos).
Tomando decisões estratégicas – conselhos de um cientista respeitável
Tomando decisões estratégicas – conselhos de um cientista respeitável

A principal forma de treinamento podem ser seminários. Mas o seu papel está a mudar. O processo de treinamento normal é necessário apenas como um relatório introdutório. O principal objetivo do sistema de formação é servir de plataforma para apresentação, discussão e avaliação de ideias e propostas dos colaboradores para melhorar principalmente as suas ações funcionais. Os workshops começam com os departamentos, seguidos de discussões entre os departamentos.

As reuniões com contratantes e organizações externas ocorrem de forma semelhante. Seminários formais são organizados pela gestão e as interações informais são bem-vindas e incentivadas (mesmo durante o horário de trabalho). Contatos e discussões são as principais fontes de novos conhecimentos e habilidades. Os trabalhadores procuram outras informações para seminários por conta própria (novos produtos, experiência). Como resultado desses contatos (interação e competição), tudo o que é desnecessário e ineficaz é eliminado e algo novo surge.

Atmosfera criativa e planejamento estratégico

Para criar uma atmosfera criativa e liberdade de ação, é introduzida a gestão suave. São cancelados os regulamentos (planos, projetos, normas internas, material instrucional, etc.) que impeçam a implementação de ideias e propostas (suas alterações são permitidas). Muitos indicadores regulamentares estão a ser substituídos por “regras simples”.

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Tudo o que contribui para um trabalho eficaz está sujeito a reforma. A administração tem a oportunidade de redistribuir recursos em favor das decisões tomadas: materiais, técnicos, trabalhistas, financeiros.

O que faz com que os funcionários expandam seus conhecimentos e habilidades, compartilhem-nos, discutam ativamente novas ideias e ofereçam as suas próprias? O principal factor é o ambiente geral de criatividade criado e apoiado pela gestão, o comportamento dos colegas e a mudança na forma de pensar de cada colaborador, parcialmente preparada pelas mudanças anteriores, incluindo os resultados económicos e financeiros da empresa. Um incentivo significativo, principalmente nos estágios iniciais de trabalho com o modelo, é o desenvolvimento por parte de cada gestor para seus subordinados de uma “visão estratégica” que determine o futuro do colaborador e um movimento claro em direção a ele.

A tarefa da alta direção (principalmente do primeiro gestor), além de organizar a transição para um novo modelo de gestão, é desenvolver objetivos estratégicos de longo e curto prazo, que também inspirem os colaboradores.

Estratégia empresarial: formulação e implementação
Estratégia empresarial: formulação e implementação

Todos os processos de desenvolvimento são intencionais e ocorrem naturalmente em condições de liberdade organizada de ação do pessoal. A naturalidade se desenvolve sob a influência de padrões, ferramentas e métodos característicos de processos caóticos.

Essas características são descritas pela sinergética, cujas categorias são transferidas para o sistema socioeconômico. São eles o atrator, parâmetros de ordem, área de atração do atrator, flutuações, bifurcação, etc. Para ser mais convincente, recomendamos que você leia.

Causas e natureza do caos em uma organização

Um estado de caos é criado gradualmente. O processo é dissipativo. Idéias e propostas individuais melhoram as operações e procedimentos rotineiros nos locais de trabalho e são simultaneamente agrupadas em vários vetores de desenvolvimento empresarial. Cada vetor (parâmetro de ordem) possui seu próprio atrator (objetivo). No processo de interação (integração e competição), primeiro ocorre um processo de crescimento (na quantidade e proximidade dos vetores às metas).

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Então, à medida que você se aproxima dos objetivos, o processo se reduz a um (dois) vetores. A área de caos é reduzida e o gerenciamento direcionado é aprimorado. Inicia-se o processo controlado de introdução do vetor (estratégia) mais atraente.

As metas estão sendo alcançadas. Mas a estabilidade absoluta é prejudicial ao sistema. Tornar-se-á novamente desequilibrado (na linguagem da sinergética). O processo crescente de caos crescente começa. O ciclo se repete. Há uma alternância entre um longo processo caótico e um estado estável quase instantâneo. Na realidade, o processo caótico existe constantemente: aumentando ou diminuindo.

O processo de auto-organização

Na natureza, os processos de auto-organização são naturais. Para introduzir este regime na prática de uma empresa, são necessários trabalhos preparatórios: dinamizar o ambiente interno e estabelecer uma interação racional com o ambiente externo.

A primeira tarefa é resolvida com a ajuda de ações operacionais bem conhecidas, que de forma sistemática podem consistir em:

  • orçamento;
  • controle;
  • parao conceito de manufatura enxuta.

A eliminação de todas as perdas visíveis e custos desnecessários terá um impacto positivo no clima moral e psicológico da equipa.

Propõe-se minimizar problemas de interação com o meio ambiente por meio de planejamento estratégico. Isto reforçará a eficiência do sistema interno e, ao mesmo tempo, ao ter em conta os interesses e expectativas de todas as partes interessadas para fins estratégicos, fortalecerá o entendimento mútuo da empresa com os seus parceiros, a comunidade local, autoridades e gestão. na região.

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Só é necessário alertar a liderança contra a criação de soluções falsificadas que são características da realidade russa moderna.

  • O orçamento pode ser reduzido a contabilizar apenas custos e vendas, “esquecendo-se” dos fluxos de caixa e seus componentes.
  • Controlling – presente como uma análise financeira mais aprofundada.
  • Produção enxuta – limite-a a medidas de economia.
  • Um plano de longo prazo para conteúdo operacional pode ser chamado de estratégico, declarando nele certos desafios estratégicos, prioridades, filosofia e decorando-o com uma análise SWOT. Ao mesmo tempo, preencher o plano com um conjunto de planos de negócios, que raramente incluem projetos verdadeiramente estratégicos.

Estes últimos distinguem-se não pela sua importância e natureza de longo prazo, mas pela utilização de informações incompletas, probabilísticas e grupais. Ou seja, trabalhamos com sinais fracos sobre futuras mudanças no mercado. Os planos de negócios não são adequados para eles. E a estratégia não é selecionada (de um conjunto de estratégias conhecidas), mas é formada em sua forma original de acordo com um algoritmo unificado. Sua descrição e métodos são um tópico separado para consideração.

Análise SWOT – identifique os pontos fortes e fracos do seu negócio
Análise SWOT – identifique os pontos fortes e fracos do seu negócio

Tendo racionalizado o ambiente interno e dominado o verdadeiro planeamento estratégico, criámos a base “técnica” e cognitivo-pessoal para uma transição direta para um modelo de gestão do conhecimento. A fase intermediária inicial é a complicação do planejamento estratégico para um modelo de gestão estratégica, quando a prática da diversificação é introduzida com o desenvolvimento de áreas de produtos e mercados não tradicionais. Já precisamos de alguns (por enquanto) elementos da economia do conhecimento. A experiência oferece a oportunidade de aprofundar esta prática.

Como mudar para um novo sistema organizacional e obter sucesso na gestão?

Naturalmente, a transição para as novas condições exige um considerável trabalho organizacional e de propaganda, preparação de documentação instrutiva, metodológica e regulamentar. São necessárias mudanças na estrutura de gestão e nas funções individuais. Infelizmente, estes parecem ser desafios para pioneiros ambiciosos, mas os princípios da auto-organização permitem que os problemas sejam resolvidos naturalmente, sem muito esforço ou custoso.

O principal fator de sucesso é a seleção de liderança em todos os níveis de gestão e a prontidão da alta administração para transferir gradualmente “poder” para a equipe. O gestor não é mais visto como um líder. Seu papel muda para o de prestador de serviços à sua equipe de treinamento e desenvolvimento. Ele deve ser capaz de ouvir, fazer perguntas, apoiar, desafiar, oferecer recursos, refletir sobre o que foi feito e dar conselhos oportunos. O pessoal comum deve ter iniciativa, desejo de aprender e autoaperfeiçoamento, intuição e inteligência desenvolvidas.

O processo proposto de transição gradual para uma economia do conhecimento é típico. Cada empresa (organização) busca independentemente seu próprio caminho de transição. Nem sempre são necessários esforços adicionais para racionalizar o ambiente interno de uma organização. As decisões estratégicas podem ser apresentadas de forma mais simples (por exemplo, para empresas especializadas).

Um requisito geral na forma de um sistema de formação e gestão suave deve estar presente em qualquer empresa. Os problemas de implementação do modelo nas grandes empresas podem provavelmente ser resolvidos com a ajuda de mudanças estruturais, introduzindo uma das estruturas de tipo empresarial comuns “no Ocidente”, construída sobre um princípio de rede. A principal condição para a separação é a separação financeira das unidades estruturais.