Wie kommt ein Unternehmen aus der Krise? – antwortet ein erfahrener Ökonom

Wie kommt ein Unternehmen aus der Krise? – antwortet ein erfahrener Ökonom
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Das Gefühl einer bevorstehenden Krise aktiviert die Aktivitäten des Managements eines jeden Unternehmens. Doch oft ist diese Katastrophe nicht zu bewältigen: Die Unternehmensaktivitäten kommen fast zum Erliegen.

Unter Bedingungen nahezu Inaktivität sucht das Management fieberhaft nach einem Ausweg: kontinuierliche Besprechungen, Diskussionen, Besprechungen, Optionen, Berechnungen, externe Kontakte. Im Arbeitsumfeld derjenigen, die bleiben (Fachkräfte haben bereits gekündigt), findet fast die gleiche Gärung statt, allerdings nur in Bezug auf sich selbst. Mit einem Wort, das Unternehmen ist CHAOS.

Der Zusammenhang zwischen Krise, Chaos und unternehmerischer Selbstorganisation

In der wissenschaftlichen Terminologie handelt es sich um einen instabilen Nichtgleichgewichtszustand eines Systems, bei dem jedes Element danach strebt, in seine vorherige, stabilere und sichere Position zurückzukehren.

Das Ergebnis ist vorhersehbar: Der Betrieb wird (in seiner bisherigen Form) geschlossen, die Arbeiter sind sich selbst überlassen.

Die Gründe für das Scheitern: Aktive Managementmaßnahmen und der Versuch, das Unternehmen, das sich mit den gleichen Arbeitsmethoden in neuen Bedingungen befand, wiederzubeleben, begannen zu spät. Das Ergebnis könnte anders ausfallen, wenn aktive Maßnahmen (ähnlich wie Krisenmaßnahmen) bereits vor dem tatsächlichen Einsetzen von Krisenphänomenen gestartet würden und vor allem das gesamte Personal (einschließlich technischer Mitarbeiter) einbezogen würde bei der Suche. Das ist natürlich nur eine kleine Möglichkeit.

Die wirkliche Chance, nicht nur aus der Krise herauszukommen, sondern sie auch zu vermeiden, besteht darin, dass das Unternehmen ständig eine Suchumgebung (Kultur) unter Beteiligung aller Mitarbeiter und unter chaotischen Bedingungen aufrechterhält.
How a business can get out of a crisis
Bild: workitdaily.com

Um nicht gleich zu großer Verwirrung zu führen, erinnern wir uns daran, dass ein Analogon (Synonym) von Chaos „Selbstorganisation“ ist. Das klingt jetzt leiser. Es ist die Selbstorganisation, die über die für einen bestimmten Zustand notwendigen Werkzeuge und Methoden zur Aufrechterhaltung und kontinuierlichen ENTWICKLUNG sowohl einzelner Elemente als auch des Systems als Ganzes verfügt. Es findet ein Prozess der kontinuierlichen Anhäufung von Wissen und Fähigkeiten der Arbeitnehmer (explizit und versteckt) statt, und durch kontinuierliche Kontakte und Interaktionen innerhalb des Unternehmens und mit der Umwelt werden individuelle Kompetenzen in Gruppen- und Organisationskompetenzen (Schlüsselkompetenzen des Unternehmens) umgewandelt.

Schlüsselkompetenzen schaffen unkopierbare Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens. Dies wird dadurch erreicht, dass Schlüsselkompetenzen das gesamte Unternehmen durchdringen: Sie besitzen einzelne Mitarbeiter, Funktionseinheiten und das Unternehmen als Ganzes. Zu den Kernkompetenzen zählen nicht nur übertragbare Kenntnisse und Fähigkeiten (explizit), sondern auch verborgene Kenntnisse und Fähigkeiten, die in fast allen Handlungen, Verfahren und Abläufen des gesamten Personals enthalten sind. Bei so vielen davon ist es unmöglich, sie zu kopieren. Darüber hinaus sind Kernkompetenzen auf ein breiteres Spektrum von Aktivitäten anwendbar, was die Möglichkeiten zur Diversifizierung des Unternehmens erweitert.

Wie kann man solch ein künstliches und kontrolliertes Chaos erzeugen?

Es sind gravierende systemische Veränderungen erforderlich: ein Übergang von einem Produktionsmanagementmodell zu einem Wissensmanagementmodell. Die moderne Praxis hat den Weg eingeschlagen, einen Informationsansatz in das Wissensmanagementmodell einzuführen.

How a business can get out of a crisis
Bild: northwestern.edu

Ein entwickeltes modernes Informationssystem gilt als Modell des Wissensmanagements, dient aber dennoch der Produktion, wird von einzelnen Abteilungen (Designer, Technologen) genutzt und erfordert erhebliche finanzielle Kosten. Das Management von Informationen statt von Wissen nimmt zu. Anstatt die Verwaltung im Selbstorganisationsmodus zu schwächen (und dazu gehören Selbstplanung, Selbstmotivation, Selbstkontrolle und Selbstverrechnung), wird sie gestärkt.

Verschiedene Formen der Kreativitätsaktivierung: Teams, Projekt- und Zielgruppen, Wettbewerbe etc. Schaffen Sie keine Bedingungen für die Selbstorganisation aller Mitarbeiter.

Wir brauchen einen anderen Ansatz: einen humanistischen. Zur Umsetzung sind zwei Subsysteme erforderlich:

  • Das interaktive Schulungssystem ist dauerhaft und deckt das gesamte Personal ab;
  • ein sanftes Kontrollsystem, das den Bedingungen der Selbstorganisation (Chaos) nahe kommt.
Strategische Entscheidungen treffen – Ratschläge eines renommierten Wissenschaftlers
Strategische Entscheidungen treffen – Ratschläge eines renommierten Wissenschaftlers

Die Hauptform der Ausbildung können Seminare sein. Aber ihre Rolle verändert sich. Der übliche Schulungsprozess wird nur als Einführungsbericht benötigt. Der Hauptzweck des Schulungssystems besteht darin, als Plattform für die Einreichung, Diskussion und Bewertung von Ideen und Vorschlägen der Mitarbeiter zu dienen, um vor allem ihre funktionalen Handlungen zu verbessern. Die Workshops beginnen mit den Abteilungen, gefolgt von Diskussionen zwischen den Abteilungen.

Treffen mit externen Auftragnehmern und Organisationen finden analog statt. Formelle Seminare werden vom Management organisiert und informelle Interaktionen werden begrüßt und gefördert (auch während der Arbeitszeit). Kontakte und Gespräche sind die Hauptquellen für neues Wissen und Können. Arbeitnehmer suchen sich für Seminare selbst weitere Informationen (neue Produkte, Erfahrungen). Durch diese Kontakte (Interaktion und Konkurrenz) wird alles Unnötige und Unwirksame eliminiert und es entsteht etwas Neues.

Kreative Atmosphäre und strategische Planung

Um eine kreative Atmosphäre und Handlungsfreiheit zu schaffen, wird Soft Management eingeführt. Regelungen (Pläne, Projekte, interne Standards, Lehrmaterial etc.), die die Umsetzung von Ideen und Vorschlägen behindern, werden aufgehoben (deren Änderungen sind zulässig). Viele Regulierungsindikatoren werden durch „einfache Regeln“ ersetzt.

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Bild: tuckerhall.com

Alles, was zu effektiver Arbeit beiträgt, unterliegt der Reform. Die Verwaltung hat die Möglichkeit, Ressourcen zugunsten der getroffenen Entscheidungen umzuverteilen: materiell, technisch, arbeitstechnisch, finanziell.

Was bringt Mitarbeiter dazu, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten zu erweitern, sie zu teilen, neue Ideen aktiv zu diskutieren und eigene anzubieten? Der Hauptfaktor ist die allgemeine Atmosphäre der Kreativität, die vom Management geschaffen und unterstützt wird, das Verhalten der Kollegen und die Veränderung der Denkweise jedes einzelnen Mitarbeiters, die teilweise durch frühere Veränderungen, einschließlich der wirtschaftlichen und finanziellen Ergebnisse des Unternehmens, vorbereitet wurde. Ein wesentlicher Anreiz, insbesondere in der Anfangsphase der Arbeit mit dem Modell, ist die Entwicklung einer „strategischen Vision“ durch jeden Manager für seine Untergebenen, die die Zukunft des Mitarbeiters und eine klare Ausrichtung darauf festlegt.

Die Aufgabe des Top-Managements (primär der ersten Führungskraft) besteht neben der Organisation des Übergangs zu einem neuen Führungsmodell darin, strategische langfristige und kurzfristige Ziele zu entwickeln, die auch die Mitarbeiter begeistern.

Unternehmensstrategie: Formulierung und Umsetzung
Unternehmensstrategie: Formulierung und Umsetzung

Alle Entwicklungsprozesse erfolgen zielgerichtet und selbstverständlich unter Bedingungen organisierter Handlungsfreiheit des Personals. Natürlichkeit entwickelt sich unter dem Einfluss von Mustern, Werkzeugen und Methoden, die für chaotische Prozesse charakteristisch sind.

Diese Merkmale werden durch Synergetika beschrieben, deren Kategorien auf das sozioökonomische System übertragen werden. Dies sind der Attraktor, Ordnungsparameter, der Anziehungsbereich des Attraktors, Schwankungen, Bifurkation usw. Um überzeugender zu sein, empfehlen wir Ihnen, es zu lesen.

Ursachen und Art des Chaos in einer Organisation

Nach und nach entsteht ein Zustand des Chaos. Der Prozess ist dissipativ. Einzelne Ideen und Vorschläge verbessern die Routineabläufe und -abläufe an Personalarbeitsplätzen und werden gleichzeitig in verschiedene Vektoren der Unternehmensentwicklung eingeordnet. Jeder Vektor (Ordnungsparameter) hat seinen eigenen Attraktor (Ziel). Im Interaktionsprozess (Integration und Wettbewerb) gibt es zunächst einen Wachstumsprozess (in der Anzahl und Nähe der Vektoren zu den Zielen).

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Wenn Sie sich dann den Zielen nähern, verengt sich der Prozess auf einen (zwei) Vektoren. Der Chaosbereich wird reduziert und die gezielte Steuerung verbessert. Der kontrollierte Prozess der Einführung des attraktivsten Vektors (der attraktivsten Strategie) beginnt.

Ziele werden erreicht. Aber absolute Stabilität ist schädlich für das System. Es wird wieder aus dem Gleichgewicht geraten (in der Sprache der Synergetik). Der wachsende Prozess des zunehmenden Chaos beginnt. Der Zyklus wiederholt sich. Es gibt einen Wechsel zwischen einem langen chaotischen Prozess und einem fast augenblicklichen stabilen Zustand. In Wirklichkeit existiert der chaotische Prozess ständig: zunehmend oder abnehmend.

Der Prozess der Selbstorganisation

In der Natur sind Selbstorganisationsprozesse selbstverständlich. Um dieses Regime in die Praxis eines Unternehmens einzuführen, sind Vorarbeiten erforderlich: die Optimierung des internen Umfelds und die Etablierung einer rationalen Interaktion mit dem externen Umfeld.

Die erste Aufgabe wird mit Hilfe bekannter operativer Maßnahmen gelöst, die in systematischer Form bestehen können aus:

  • Budgetierung;
  • kontrollierend;
  • zumKonzept des Lean Manufacturing.

Die Eliminierung aller sichtbaren Verluste und unnötigen Kosten wird sich positiv auf das moralische und psychologische Klima im Team auswirken.

Es wird vorgeschlagen, Probleme der Interaktion mit der Umwelt durch strategische Planung zu minimieren. Dadurch wird die Effizienz des internen Systems gestärkt und gleichzeitig durch die Berücksichtigung der Interessen und Erwartungen aller Stakeholder für strategische Zwecke das gegenseitige Verständnis des Unternehmens mit seinen Partnern, der lokalen Gemeinschaft, den Behörden und dem Management gestärkt in der Region.

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Man muss die Führung nur davor warnen, gefälschte Lösungen zu schaffen, die für die moderne russische Realität charakteristisch sind.

  • Die Budgetierung kann darauf reduziert werden, nur Kosten und Umsätze zu berücksichtigen und dabei die Cashflows und ihre Komponenten zu „vergessen“.
  • Controlling – dargestellt als vertiefte Finanzanalyse.
  • Lean Production – beschränken Sie sich auf Einsparmaßnahmen.
  • Ein langfristiger Plan für operative Inhalte kann als strategisch bezeichnet werden, indem darin bestimmte strategische Herausforderungen, Prioritäten und Philosophien festgelegt und mit einer SWOT-Analyse versehen werden. Gleichzeitig wird der Plan mit einer Reihe von Geschäftsplänen gefüllt, die äußerst selten wirklich strategische Projekte beinhalten.

Letztere zeichnen sich nicht durch ihre Bedeutung und Langfristigkeit aus, sondern durch die Verwendung unvollständiger, probabilistischer und Gruppeninformationen. Das heißt, wir arbeiten mit schwachen Signalen über zukünftige Marktveränderungen. Businesspläne sind für sie nicht geeignet. Und die Strategie wird nicht (aus einer Reihe bekannter) ausgewählt, sondern in ihrer ursprünglichen Form nach einem einheitlichen Algorithmus gebildet. Seine Beschreibung und Methoden sind ein separates Thema zur Betrachtung.

SWOT-Analyse – identifizieren Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens
SWOT-Analyse – identifizieren Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens

Nachdem wir das interne Umfeld gestrafft und echte strategische Planung gemeistert hatten, schufen wir sowohl die „technische“ als auch die kognitiv-persönliche Grundlage für einen direkten Übergang zu einem Wissensmanagementmodell. Die anfängliche Zwischenstufe ist die Verflechtung der strategischen Planung mit einem strategischen Managementmodell, wenn die Praxis der Diversifizierung mit der Entwicklung nicht-traditioneller Produkt- und Marktbereiche eingeführt wird. Wir brauchen (vorerst) bereits einige Elemente der Wissensökonomie. Die Erfahrung bietet die Möglichkeit, diese Praxis zu vertiefen.

Wie wechselt man zu einem neuen Organisationssystem und erzielt Erfolg im Management?

Natürlich erfordert der Übergang zu neuen Bedingungen einen erheblichen organisatorischen und propagandistischen Aufwand sowie die Erstellung von Lehr-, Methoden- und Regulierungsdokumentationen. Es sind Änderungen in der Führungsstruktur und einzelnen Funktionen erforderlich. Leider scheinen dies Herausforderungen für ambitionierte Pioniere zu sein, aber die Prinzipien der Selbstorganisation ermöglichen es, Probleme auf natürliche Weise und ohne großen oder kostspieligen Aufwand zu lösen.

Der wichtigste Erfolgsfaktor ist die Auswahl der Führung auf allen Führungsebenen und die Bereitschaft des Top-Managements, schrittweise „Macht“ auf das Team zu übertragen. Der Manager wird nicht mehr als Führungskraft wahrgenommen. Seine Rolle verändert sich zu der eines Dienstleisters für seine Schulungs- und Entwicklungsmitarbeiter. Er muss in der Lage sein, zuzuhören, Fragen zu stellen, zu unterstützen, herauszufordern, Ressourcen anzubieten, über das Erreichte nachzudenken und zeitnah Ratschläge zu geben. Gewöhnliches Personal muss Initiative, den Wunsch nach Lernen und Selbstverbesserung sowie eine ausgeprägte Intuition und Intelligenz haben.

Der vorgeschlagene Prozess des schrittweisen Übergangs zu einer wissensbasierten Wirtschaft ist typisch. Jedes Unternehmen (Organisation) sucht unabhängig seinen eigenen Übergangspfad. Es sind nicht immer zusätzliche Anstrengungen erforderlich, um das interne Umfeld einer Organisation zu rationalisieren. Strategische Entscheidungen können in einfacherer Form dargestellt werden (z. B. für spezialisierte Unternehmen).

Eine allgemeine Anforderung in Form eines Schulungssystems und eines Soft Managements muss in jedem Unternehmen vorhanden sein. Die Probleme bei der Umsetzung des Modells in Großunternehmen lassen sich vermutlich mit Hilfe struktureller Veränderungen lösen, indem eine der „im Westen“ üblichen unternehmerischen Strukturen eingeführt wird, die auf dem Netzwerkprinzip aufbauen. Die wichtigste Voraussetzung für die Trennung ist die finanzielle Trennung der Struktureinheiten.