Tomar decisiones estratégicas: consejos de un científico de renombre

Tomar decisiones estratégicas: consejos de un científico de renombre
Fotografía: globaliadigital.com
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En la sociedad todavía no está prohibido pensar, analizar, tener una opinión propia sobre la realidad circundante y que los administradores elijan un modelo para administrar su propia propiedad.

El modelo de gestión debe garantizar una alta competitividad, ser lo más flexible posible en las cambiantes condiciones modernas, satisfacer los intereses y valores de los empleados y propietarios, de todo el entorno interesado y ser asequible. El modelo estratégico de gestión del conocimiento, que analizamos brevemente en el artículo anterior “Salir de la crisis, así de simple”, cumple con estos requisitos.

Este, en nuestra opinión, es el estándar del arte estratégico. El camino hasta él, aunque accesible, no es fácil. Además, a lo largo del camino te encontrarás con muchas ofertas tentadoras, consejos, técnicas y herramientas efectivas. Por supuesto, puede tomar el camino arriesgado de prueba y error o implementar consistentemente y ajustar continuamente cualquier modelo atractivo.

Estrategia empresarial: formulación e implementación
Estrategia empresarial: formulación e implementación

Pero todas estas acciones no garantizan resultados sin una comprensión clara de las características específicas de las actividades estratégicas. Y son tales que, según G. Mintzberg, existen 10 escuelas (metodologías – autor) de estrategia y al menos 5 de sus definiciones. El problema de su integración aún no se ha resuelto ni siquiera a nivel científico. Es aún más difícil para los practicantes entender esto.

Basándonos en el trabajo «Nueva estrategia corporativa» del fundador de la teoría básica de la gestión estratégica, I. Ansoff, y un número considerable de científicos de fama mundial en este campo, daremos una breve (en la medida de lo posible) descripción de El fenómeno estratégico.

Decisiones operativas y estratégicas

Así se dividen todas las decisiones de gestión. La principal tarea de la gestión operativa es reaccionar y adaptarse a los cambios actuales del mercado prestando atención a la calidad del producto, su costo y precios. Lo principal es identificar y resolver correctamente los problemas emergentes, incluidos los de largo plazo. Los análisis y las decisiones están dominados por información numérica (completa, específica, definitiva) que es objetiva o satisfactoriamente predecible.

Making strategic decisions
Fotografía: lucid.co

Casi todo el aparato de gestión trabaja con tareas operativas, que se vuelven más complicadas en ausencia o ineficacia de actividades estratégicas. Dado que muchos problemas operativos son de la misma naturaleza (en su mayoría subjetivos), el resultado está determinado por la formación profesional y la experiencia del personal directivo, pero… . En las condiciones actuales que cambian rápida e inesperadamente, el conocimiento y la experiencia acumulados se vuelven inadecuados para resolver nuevos problemas. Las previsiones no se cumplen. La empresa no tiene tiempo para responder a los cambios.

La planificación y gestión a largo plazo basadas en el análisis y la previsión de tendencias tampoco ayudan. Es necesaria una transición a la gestión estratégica. Este último consiste en elegir el área de actividad de la organización, analizar su potencial y diseñar herramientas para su desarrollo. La cuestión central es la diversificación de la empresa.

Principales rasgos distintivos del modelo estratégico:

  • se utiliza información incompleta, grupal y probabilística;
  • el enfoque pasa del análisis de las amenazas y los problemas del mercado a la exploración de oportunidades de mercado;
  • la adaptación a las condiciones del mercado se sustituye por la máxima gestión posible de la situación del mercado, la creación de las condiciones de mercado deseadas para la empresa (tesis: la mejor previsión para el futuro es su creación);
  • Los métodos cuantitativos y digitales están dando paso a los expertos;
  • las soluciones prometedoras (de 3 a 5 años o más) se vuelven obligatorias;
  • Se exigen cada vez más objetivos estratégicos.
Las decisiones operativas y estratégicas no difieren entre sí en el momento y el grado de importancia; se distinguen por el contenido determinado por la información utilizada (señales débiles). Una alternativa a las decisiones estratégicas en la práctica (y en una serie de trabajos teóricos no profesionales) son las decisiones operativas de acción a largo plazo.
Making strategic decisions
Fotografía: leaderenablement.com

El resultado de las acciones estratégicas y operativas es similar y consiste en elegir:

  • qué producir;
  • cómo producir;
  • cómo vender;
  • a quién vender;
  • dónde vender.

Diferencias en novedad, validez, valor y especificidad (flexibilidad).

Déjame darte un ejemplo práctico muy típico. Un destacado especialista de una de las grandes empresas locales presentó como estrategia un proyecto para desarrollar un nuevo tipo de producto utilizando nueva tecnología, destinado a su implementación en un mercado nuevo (incluso extranjero).

La novedad, la importancia para la empresa y el largo plazo del proyecto son evidentes. La viabilidad práctica queda demostrada por la plena disposición de la empresa para implementar el proyecto: se han completado todos los preparativos técnicos (antes del lanzamiento del lote piloto), todos los términos contractuales se han acordado y firmado con el cliente.

Pero se pudo demostrar que no se trata de una decisión estratégica, sino operativa y de largo plazo. Y el motivo de esta conclusión es que el proyecto utiliza información completa, específica y concreta (técnica, económica, comercial). El proyecto fue estratégico al no llegar a una profundidad tan concreta. Esto lleva a la conclusión de que la inmensa mayoría de los planes de negocios no son decisiones estratégicas (o acabamos de conocer un nuevo producto generalizado o hay dinero para implementarlo).

Tipos de decisiones estratégicas

Como regla general, en la literatura se utiliza el concepto generalizado de «estrategia».

Sería más correcto distinguir tres categorías:

  • estrategia
  • planificación estratégica
  • gestión estratégica (gestión).
Making strategic decisions
Fotografía: glomacs.com

De todas las definiciones de estrategia, estamos más cerca de entenderla como las reglas para la toma de decisiones sobre el comportamiento de una empresa en el entorno externo. Las reglas determinan el contenido específico de la estrategia y la lógica específica del proceso de su formulación y al mismo tiempo permiten la originalidad del contenido de la estrategia.

La planificación estratégica es un proceso que se repite periódicamente para revisar el sistema de estrategias manteniendo al mismo tiempo la especialización industrial de la empresa (diversificación sinérgica).

La gestión estratégica se diferencia de la planificación estratégica en el desarrollo de nuevas áreas de actividad no tradicionales para la empresa (diversificación de conglomerados).

La estrategia en sí puede formalizarse formalmente (de acuerdo con las reglas) o estar presente informalmente en la «cabeza del gerente» en forma de una imagen mental del futuro. Cada líder tiene una estrategia. Una estrategia formalizada es suficiente para un uso relativamente largo en grandes empresas especializadas que, por regla general, ocupan una posición dominante en el mercado. El círculo de contrapartes es constante y ni siquiera es necesaria una planificación estratégica.

Implementación de un proyecto de inversión: asesoramiento de un economista experimentado
Implementación de un proyecto de inversión: asesoramiento de un economista experimentado

Cuanto más complejo y dinámico es el entorno externo de una empresa, mayores son los requisitos para la necesidad y el contenido de la estrategia. La opinión generalizada sobre la imposibilidad de una actividad estratégica en un entorno turbulento e impredecible indica una confusión de conceptos: largo plazo y estratégico (un plan a largo plazo en condiciones difíciles no está justificado).

Cada uno de los tres conceptos se puede utilizar en tres niveles: corporativo, nivel empresarial, funcional.

La tarea a nivel corporativo es racionalizar el programa de productos en varias áreas de productos y mercados.

El nivel empresarial le permite tener en cuenta las características individuales de cada área empresarial relativamente independiente. Recomendado para estructuras de red complejas de una organización.

La sección funcional le permite obtener estrategias funcionales separadas: financiera, gestión de personal, marketing, inversión, recursos, precios, social, etc. Las estrategias en todos los niveles se desarrollan de acuerdo con una única metodología unificada (esquema de análisis estratégico).

Problemas de implementación

El principal problema es cambiar el tipo de pensamiento de todo el personal, la formación de una nueva cultura organizacional, una atmósfera creativa y confianza mutua. Es necesario lograr la lealtad de cada empleado a la organización y el sentimiento de orgullo, preocupación por sus éxitos y fracasos. La responsabilidad personal, el deseo de autodesarrollo, aprendizaje, el sentido de propiedad de los resultados del propio trabajo y del trabajo de todo el equipo, el autocontrol, el comportamiento creativo, el optimismo sobre el futuro y otros valores positivos deben convertirse en base del comportamiento del personal.

Making strategic decisions
Fotografía: york.ac.uk

Las dificultades puramente «técnicas» están asociadas con un mayor trabajo de análisis del entorno externo y una interacción más estrecha con el medio ambiente. Es necesario comenzar a trabajar en la introducción y dominio práctico de nuevas herramientas y métodos de trabajo con información estratégica incompleta.

Necesitamos seminarios, capacitaciones, clases magistrales y otras tecnologías de capacitación para el personal. Es posible invitar a especialistas de recursos humanos externos para estas tareas. Las decisiones estratégicas directas deben ser tomadas por personal de la empresa con cualidades desarrolladas de inteligencia, intuición y erudición. Estas cualidades se forman en el sistema de formación, cuyo pináculo es el modelo de gestión del conocimiento. Un estratega debe ver lo que otros no ven y hacer lo que sus competidores no hacen.

Las actividades operativas y estratégicas se complementan y desarrollan mutuamente. En las actividades operativas, se acumula la información necesaria para adoptar una estrategia, y la estrategia determina el “corredor” óptimo de acciones operativas.

Por primera vez, mencionamos el enfoque exclusivamente unificado del autor para construir un sistema de gestión estratégica en una empresa (organización) como un intento de hacer que este proceso sea más comprensible y accesible para una amplia gama de gerentes y especialistas que resuelven problemas estratégicos.