¿Cómo puede una empresa salir de la crisis? – responde un economista experimentado

¿Cómo puede una empresa salir de la crisis? – responde un economista experimentado
Fotografía: rolandberger.com
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La sensación de una crisis inminente activa las actividades de la dirección de cualquier empresa. Pero a menudo no es posible hacer frente a esta catástrofe: las actividades de la empresa casi cesan.

En condiciones de casi inactividad, la dirección busca febrilmente una salida: reuniones continuas, discusiones, reuniones, opciones, cálculos, contactos externos. En el entorno laboral de los que se quedan (los profesionales ya han dimitido) se produce casi el mismo fermento, pero sólo respecto a uno mismo. En una palabra, la empresa es CAOS.

La conexión entre crisis, caos y autoorganización empresarial

En terminología científica, se trata de un estado inestable y de desequilibrio de un sistema, cada elemento del cual se esfuerza por volver a su posición anterior, más estable y segura.

El resultado es previsible: la empresa cierra (en su forma anterior), los trabajadores quedan abandonados a su suerte.

Las razones del fracaso: acciones de gestión activa y un intento de reactivar la empresa, que se encontraba en nuevas condiciones utilizando los mismos métodos de trabajo, comenzaron demasiado tarde. El resultado podría ser diferente si se iniciaran acciones activas (similares a las de crisis) antes del inicio real de los fenómenos de crisis y, lo más importante, si todo el personal (incluidos los empleados técnicos) estuviera involucrado en la búsqueda. Naturalmente, ésta es sólo una pequeña posibilidad.

La verdadera oportunidad no sólo de salir de la crisis, sino también de evitarla, es que la empresa mantenga constantemente un entorno de búsqueda (cultura) con la participación de todo el personal y en condiciones cercanas al caos.
How a business can get out of a crisis
Fotografía: workitdaily.com

Para no causar inmediatamente un gran desconcierto, recordemos que un análogo (sinónimo) del caos es la «autoorganización». Esto suena más suave ahora. Es una autoorganización que posee las herramientas y métodos necesarios para un estado determinado para mantener y el DESARROLLO continuo tanto de los elementos individuales como del sistema en su conjunto. Existe un proceso de acumulación continua de conocimientos y habilidades de los trabajadores (explícitos y ocultos), y a través de contactos e interacciones continuos dentro de la empresa y con el entorno, las competencias individuales se transforman en grupales y organizativas (competencias clave de la empresa).

Las competencias clave crean ventajas competitivas incopiables de una empresa. Esto se logra debido al hecho de que las competencias clave impregnan a toda la empresa: las poseen los empleados individuales, las unidades funcionales y la empresa en su conjunto. Las competencias básicas incluyen no sólo conocimientos y habilidades transferibles (explícitos), sino también conocimientos y habilidades ocultos contenidos en casi todas las acciones, procedimientos y operaciones de todo el personal. Con tantos, es imposible copiarlos. Además, las competencias básicas son aplicables a una gama más amplia de actividades, lo que amplía las posibilidades de diversificación de la empresa.

¿Cómo crear un caos tan artificial y controlado?

Se necesitan cambios sistémicos serios: una transición de un modelo de gestión de la producción a un modelo de gestión del conocimiento. La práctica moderna ha tomado el camino de introducir un enfoque de información en el modelo de gestión del conocimiento.

How a business can get out of a crisis
Fotografía: northwestern.edu

Un sistema de información moderno desarrollado se considera un modelo de gestión del conocimiento, pero aún sirve para la producción, es utilizado por departamentos individuales (diseñadores, tecnólogos) y requiere costos financieros considerables. Hay un aumento en la gestión de la información más que del conocimiento. En lugar de debilitar la administración en el modo de autoorganización (y esto incluye la autoplanificación, la automotivación, el autocontrol y la autocontabilidad), se la fortalece.

Diversas formas de activación de la creatividad: equipos, proyectos y grupos objetivo, concursos, etc. no crear condiciones para la autoorganización de todo el personal.

Necesitamos un enfoque diferente: uno humanista. Para implementarlo se necesitan dos subsistemas:

  • El sistema de capacitación interactivo es permanente y cubre a todo el personal;
  • un sistema de control suave cercano a las condiciones de autoorganización (caos).
Tomar decisiones estratégicas: consejos de un científico de renombre
Tomar decisiones estratégicas: consejos de un científico de renombre

La principal forma de formación pueden ser los seminarios. Pero su papel está cambiando. El proceso de formación habitual sólo es necesario como informe introductorio. El objetivo principal del sistema de formación es servir como plataforma para plantear, discutir y evaluar ideas y propuestas de los empleados para mejorar principalmente sus acciones funcionales. Los talleres comienzan con los departamentos, seguidos de discusiones entre departamentos.

De manera similar se llevan a cabo reuniones con contratistas y organizaciones externos. La dirección organiza seminarios formales y las interacciones informales son bienvenidas y fomentadas (incluso durante el horario laboral). Los contactos y discusiones son las principales fuentes de nuevos conocimientos y habilidades. Los trabajadores buscan otras informaciones para seminarios por su cuenta (nuevos productos, experiencia). Como resultado de estos contactos (interacción y competencia), se elimina todo lo innecesario e ineficaz y aparece algo nuevo.

Ambiente creativo y planificación estratégica

Para crear una atmósfera creativa y libertad de acción, se introduce la gestión blanda. Se cancelan las normativas (planes, proyectos, normas internas, material didáctico, etc.) que impidan la implementación de ideas y propuestas (se permiten sus cambios). Muchos indicadores regulatorios están siendo reemplazados por «reglas simples».

How a business can get out of a crisis
Fotografía: tuckerhall.com

Todo lo que contribuya a un trabajo eficaz está sujeto a reformas. La administración tiene la oportunidad de redistribuir recursos a favor de las decisiones tomadas: materiales, técnicos, laborales, financieros.

¿Qué hace que los empleados amplíen sus conocimientos y habilidades, los compartan, discutan activamente nuevas ideas y ofrezcan las suyas propias? El factor principal es la atmósfera general de creatividad creada y apoyada por la dirección, el comportamiento de los compañeros y el cambio en la forma de pensar de cada empleado, parcialmente preparado por cambios anteriores, incluidos los resultados económicos y financieros de la empresa. Un incentivo importante, especialmente en las etapas iniciales de trabajo con el modelo, es el desarrollo por parte de cada gerente para sus subordinados de una «visión estratégica» que determina el futuro del empleado y un claro movimiento hacia él.

Las tareas de la alta dirección (principalmente el primer gerente), además de organizar la transición a un nuevo modelo de gestión, es desarrollar objetivos estratégicos a corto y largo plazo, que también inspiren a los empleados.

Estrategia empresarial: formulación e implementación
Estrategia empresarial: formulación e implementación

Todos los procesos de desarrollo tienen un propósito y ocurren naturalmente en condiciones de libertad de acción organizada del personal. La naturalidad se desarrolla bajo la influencia de patrones, herramientas y métodos característicos de los procesos caóticos.

Estas características se describen mediante sinergias, cuyas categorías se transfieren al sistema socioeconómico. Estos son el atractor, parámetros de orden, área de atracción del atractor, fluctuaciones, bifurcación, etc. Para ser más convincente te recomendamos leerlo.

Causas y naturaleza del caos en una organización

Poco a poco se crea un estado de caos. El proceso es disipativo. Las ideas y propuestas individuales mejoran las operaciones y procedimientos rutinarios en los lugares de trabajo del personal y al mismo tiempo se agrupan en varios vectores de desarrollo empresarial. Cada vector (parámetro de orden) tiene su propio atractor (meta). En el proceso de interacción (integración y competencia), primero hay un proceso de crecimiento (en el número y proximidad de los vectores a las metas).

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Fotografía: rolandberger.com

Luego, a medida que se acerca a los objetivos, el proceso se reduce a uno (dos) vectores. Se reduce el área de caos y se mejora la gestión dirigida. Comienza el proceso controlado de introducción del vector (estrategia) más atractivo.

Se están logrando objetivos. Pero la estabilidad absoluta es perjudicial para el sistema. Volverá a desequilibrarse (en el lenguaje de los sinérgicos). Comienza el creciente proceso de caos creciente. El ciclo se repite. Hay una alternancia de un largo proceso caótico y un estado estable casi instantáneo. En realidad, el proceso caótico existe constantemente: aumenta o disminuye.

El proceso de autoorganización

En la naturaleza, los procesos de autoorganización son naturales. Para introducir este régimen en la práctica de una empresa, es necesario un trabajo preparatorio: racionalizar el entorno interno y establecer una interacción racional con el entorno externo.

La primera tarea se resuelve con la ayuda de acciones operativas conocidas, que de forma sistemática pueden consistir en:

  • presupuestación;
  • controlando;
  • alconcepto de fabricación ajustada.

Eliminar todas las pérdidas visibles y los costos innecesarios tendrá un impacto positivo en el clima moral y psicológico del equipo.

Se propone minimizar los problemas de interacción con el medio ambiente a través de la planificación estratégica. Esto fortalecerá la eficiencia del sistema interno y al mismo tiempo, al tener en cuenta los intereses y expectativas de todas las partes interesadas con fines estratégicos, fortalecerá el entendimiento mutuo de la empresa con sus socios, la comunidad local, las autoridades y la dirección. en la región.

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Fotografía: rolandberger.com

Sólo es necesario advertir a los dirigentes contra la creación de soluciones falsificadas que son características de la realidad rusa moderna.

  • La elaboración de presupuestos se puede reducir a contabilizar únicamente los costos y las ventas, “olvidándose” de los flujos de efectivo y sus componentes.
  • Controlling: presente como un análisis financiero más profundo.
  • Producción ajustada: limítela a medidas de ahorro.
  • Un plan a largo plazo para el contenido operativo se puede llamar estratégico, declarando en él ciertos desafíos estratégicos, prioridades, filosofía y decorándolo con un análisis FODA. Al mismo tiempo, llenar el plan con un conjunto de planes de negocios, que rara vez incluyen proyectos verdaderamente estratégicos.

Estos últimos se distinguen no por su importancia y carácter a largo plazo, sino por el uso de información incompleta, probabilística y grupal. Es decir, trabajamos con señales débiles sobre futuros cambios en el mercado. Los planes de negocios no son adecuados para ellos. Y la estrategia no se selecciona (de un conjunto de conocidas), sino que se forma en su forma original según un algoritmo unificado. Su descripción y métodos son un tema aparte a considerar.

Análisis FODA: identifique las fortalezas y debilidades de su negocio
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Habiendo racionalizado el entorno interno y dominado la verdadera planificación estratégica, creamos la base tanto “técnica” como cognitivo-personal para una transición directa a un modelo de gestión del conocimiento. La etapa intermedia inicial es la complicación de la planificación estratégica al modelo de gestión estratégica, cuando se introduce la práctica de la diversificación con el desarrollo de áreas de productos y mercados no tradicionales. Ya necesitamos algunos (por ahora) elementos de la economía del conocimiento. La experiencia brinda la oportunidad de profundizar en esta práctica.

¿Cómo cambiar a un nuevo sistema organizativo y lograr el éxito en la gestión?

Naturalmente, la transición a nuevas condiciones requiere un considerable trabajo organizativo y de propaganda, así como la preparación de documentación instructiva, metodológica y reglamentaria. Se necesitan cambios en la estructura de gestión y en las funciones individuales. Desafortunadamente, estos parecen ser desafíos para los pioneros ambiciosos, pero los principios de la autoorganización permiten que los problemas se resuelvan de forma natural sin mucho esfuerzo ni costoso.

El principal factor de éxito es la selección de líderes en todos los niveles de gestión y la disposición de la alta dirección para transferir gradualmente el «poder» al equipo. El directivo ya no es visto como un líder. Su papel cambia al de proveedor de servicios para su personal de formación y desarrollo. Debe ser capaz de escuchar, hacer preguntas, apoyar, desafiar, ofrecer recursos, reflexionar sobre lo hecho y dar consejos oportunos. El personal ordinario debe tener iniciativa, deseo de aprendizaje y superación personal, intuición e inteligencia desarrolladas.

El proceso propuesto de transición gradual hacia una economía del conocimiento es típico. Cada empresa (organización) busca de forma independiente su propio camino de transición. No siempre se necesitan esfuerzos adicionales para racionalizar el entorno interno de una organización. Las decisiones estratégicas se pueden presentar de una forma más sencilla (por ejemplo, para empresas especializadas).

En cualquier empresa debe existir un requisito general en forma de un sistema de formación y una gestión blanda. Los problemas de implementación del modelo en las grandes empresas probablemente puedan resolverse con la ayuda de cambios estructurales, introduciendo una de las estructuras de tipo empresarial comunes «en Occidente», construidas sobre un principio de red. La principal condición para la separación es la separación financiera de las unidades estructurales.