Stratégie d’entreprise : formulation et mise en œuvre

Stratégie d’entreprise : formulation et mise en œuvre
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Connaissant les caractéristiques des décisions stratégiques, nous pouvons commencer à décrire l’élément principal du modèle de gestion stratégique unifié – le processus de formulation d’une stratégie (attention, ne pas choisir de stratégie).

Dans de nombreuses sources d’information, cette étape est attribuée à une combinaison d’expressions : formation d’options stratégiques – sélection de la meilleure option. Cela indique la nature créative et non formalisée des actions. Mais même pour le développement d’inventions tout aussi créatives, il existe un algorithme. Certes, certains auteurs proposent également des algorithmes privés pour résoudre un certain nombre de problèmes d’analyse de l’environnement interne et externe, mais sans représentation systématique de l’ensemble du processus.

Aperçu du processus de formulation de la stratégie

Après avoir systématisé et apporté des ajustements mineurs aux schémas individuels de I. Ansoff, exposés dans la « Nouvelle stratégie d’entreprise », nous avons reçu un schéma général d’analyse stratégique. Il combine deux principes : la logique formelle de l’action et le contenu créatif des décisions stratégiques.

La logique formelle permet d’organiser la composition et l’enchaînement des éléments (une sorte de règles d’action, pour ne rien manquer et ne pas faire de choses inutiles). Le contenu créatif correspond à la nature de la stratégie et à ses fonctionnalités. S’il est utilisé à plusieurs reprises, le système peut être abandonné, comme c’est le cas pour la plupart des réglementations de gestion.

Analyse SWOT – identifiez les forces et les faiblesses de votre entreprise
Analyse SWOT – identifiez les forces et les faiblesses de votre entreprise

Le dispositif comprend trois étapes :

  • analyse concurrentielle ;
  • analyse de portefeuille ;
  • mise en œuvre et mise en œuvre de la stratégie (à ne pas confondre avec les termes marketing du même nom).

Les analyses concurrentielles et de portefeuille sont séparées par rapport aux domaines (domaines) d’activité traditionnels et nouveaux, car elles ont des critères de sélection différents et des degrés de spécificité d’information différents (on en sait plus sur les activités traditionnelles).

C’est l’une des raisons pour lesquelles nous avons abandonné l’analyse SWOT commune dans notre méthodologie.

Analyse concurrentielle

Analyse express générale

Analyse les types d’activités traditionnels (actuels) : la structure du produit, son potentiel, les axes d’amélioration. L’analyse commence par une brève analyse générale expresse de l’environnement interne et externe de l’entreprise.

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L’environnement interne et son potentiel sont évalués dans le cadre : des potentiels économiques, financiers, d’innovation et de gestion générale. Des conclusions sont tirées sur le niveau et l’étendue de l’utilisation du potentiel interne global pour résoudre la question de la possibilité d’une réforme sans procédure de faillite.

L’environnement macro est analysé comme étant composé de : politique, économique, social, technologique. Sur la base de la macroanalyse, une conclusion est tirée sur la direction (positive, négative) et le degré d’influence (forte, moyenne, faible) de chaque environnement sur le fonctionnement de l’entreprise.

Le micro-environnement est étudié dans le cadre de cinq forces concurrentielles : clients, fournisseurs, substituts, concurrents existants, nouveaux concurrents possibles. Le degré d’influence de chaque élément sur le fonctionnement de l’entreprise est déterminé. En combinant analyses internes et externes, un choix stratégique préliminaire est effectué quant au besoin de diversification future et à sa nature (synergique, conglomérative).

Fixer des objectifs

Une étape extrêmement importante. Refléter l’avenir souhaité de l’entreprise. Les objectifs doivent être aussi ambitieux que possible, mesurables (en nombres spécifiques avec des unités de mesure) et techniquement réalisables. Elle s’appuie sur les conclusions d’une analyse expresse et sur les attentes et intérêts de tous les groupes intéressés (internes et externes).

Nous divisons les objectifs en : économiques et non économiques (reflétant les responsabilités et restrictions sociales et nécessitant une augmentation des objectifs économiques), à long terme (3 à 5 ans supplémentaires) et à court terme (un an).

Lorsqu’on fait un choix stratégique en faveur de la diversification, les objectifs à long terme incluent l’objectif de « flexibilité » dans le nombre de nouveaux produits (ou technologies pour les entreprises spécialisées). Les objectifs à court terme ne doivent pas répéter ceux à long terme, puisque ces derniers sont ensuite ventilés par année. La liste totale des objectifs ne devrait pas dépasser 5-6. Leur décomposition sera faite dans des plans opérationnels.

Travailler avec les prévisions

Dans un premier temps, une prévision actuelle (extrapolée) pour chaque objectif à long terme est élaborée en extrapolant les tendances existantes sur un certain nombre d’années précédentes.

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Si la prévision s’avère supérieure à l’objectif, elle est révisée à la hausse. L’écart général entre les prévisions actuelles et les objectifs à long terme est déterminé, qui doit ensuite être comblé en rationalisant la production existante et en développant de nouvelles orientations. Pour résoudre le premier problème, une analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise est réalisée, qui sert à améliorer la production traditionnelle ainsi qu’une analyse du potentiel du marché. Pour ces derniers, les paramètres futurs prévus des concurrents les plus performants et les exigences (attentes) des parties prenantes sont utilisés.

Parmi eux:

  • structure du marché des produits de base (prix, qualité) ;
  • croissance et rentabilité ;
  • technologie ;
  • investissements ;
  • marketing ;
  • compétition ;
  • perspective stratégique.
Business plan : étapes et recommandations
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Une comparaison des paramètres de l’entreprise et du marché révèle un écart qui doit être réduit autant que possible en utilisant les atouts de l’entreprise et en tenant compte de ses faiblesses. Le potentiel de l’entreprise augmentera et la croissance sera reflétée dans les prévisions révisées.

La même action est menée concernant les stratégies réussies des concurrents et les investissements stratégiques optimaux. Les prévisions révisées sont comparées à la disponibilité des ressources stratégiques. Une image générale des écarts sur la période à long terme est construite pour chaque objectif, comprenant : les objectifs, les prévisions actuelles, les prévisions révisées.

L’écart naturel entre les objectifs et les prévisions révisées est comblé par l’analyse de portefeuille. Une analyse du potentiel futur du marché est effectuée pour chaque secteur d’activité si leurs paramètres de produit et de marché diffèrent de manière significative. Sur la base des résultats de l’analyse, certains domaines d’activité peuvent être exclus du programme de produits.

Analyse du portefeuille

La sélection de nouvelles gammes de produits (produits) s’effectue par étapes, passant séquentiellement d’une liste élargie à une liste finale accessible, efficace, acceptée. La liste élargie est constituée sur la base des perspectives de la production traditionnelle et de ses vecteurs de croissance. Chaque transition (étape) utilise ses propres critères selon lesquels les listes peuvent être réduites.

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Pour une liste étendue, voici :

  • atteindre les objectifs
  • synergie nécessaire (similarité),
  • investissements requis
  • récupération des coûts des intrants.

Pour un prix abordable – disponibilité des frais d’entrée.

Pour efficace – la présence d’une perspective économique, la proximité des profils concurrentiels (technologie, connaissances et compétences du personnel), facteurs de succès dans les stratégies des concurrents.

Pour accepté – encore une fois les objectifs.

La liste définitive est déterminée par expertise selon les critères suivants : objectifs, coûts des intrants, synergies, sur une échelle de 10 points. Dans ce cas, chaque objectif est considéré séparément. Le nombre de domaines sélectionnés ne doit pas être inférieur à celui retenu dans l’objectif de « flexibilité ».

Nous avons désormais déjà une liste d’orientations traditionnelles (issues de l’analyse concurrentielle) et une liste de nouvelles orientations. Il est nécessaire de déterminer leur relation et leur structure.

Business model : comment choisir le plus efficace
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Le critère est la rentabilité prévisionnelle de chaque groupe et éventuellement de chaque ligne de produits. Nous obtenons ce qu’on appelle option de diversification. Ensuite, les options du programme de produits sont constituées sous la forme de portefeuilles de différents contenus et structures. Chaque portefeuille doit répondre aux critères suivants : réalisation des objectifs, mise à disposition de ressources, synergie interne ; chaque position du portefeuille doit avoir une masse critique suffisante pour réaliser un profit (en termes de volume) et avoir un vecteur de croissance durable (possibilité de se réorienter vers un secteur technologiquement similaire). produit).

L’évaluation experte des portefeuilles pour trois groupes d’objectifs (objectif à court terme, long terme, flexibilité) vous permet de choisir le meilleur portefeuille à l’aide d’une échelle en trois points.

Le portefeuille accepté se « révèle » en caractéristiques clés :

  • vecteur de croissance ;
  • avantage concurrentiel ;
  • flexibilité stratégique (déterminée par la diversité) ;
  • synergie ;
  • choisissez « faire ou acheter ».

Faire signifie développer une nouvelle direction dans vos propres locaux ou acheter une entreprise toute faite. Le portefeuille adopté avec ses caractéristiques signifie la formation d’une stratégie de portefeuille.

Vient ensuite le choix d’une position concurrentielle (stratégie). Elle peut être standard (prescrite dans presque toute la littérature pédagogique) ou individuelle. Cette dernière est prescrite par les paramètres suivants : taux de croissance par rapport au marché, différenciation du marché par part de marché, différenciation des produits par qualité.

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Les facteurs de réussite sont indiqués pour chaque paramètre. La position concurrentielle peut être projetée sur la matrice BCG bien connue. A la fin de l’étape, un tableau général des écarts est à nouveau construit. Le déficit du portefeuille doit être comblé, les prévisions révisées atteignent les objectifs. Si cela ne se produit pas, les priorités des objectifs, la position concurrentielle ou les objectifs eux-mêmes peuvent être révisés.

Ensuite, si nécessaire, un plan stratégique est élaboré. Il comprend:

  • objectifs révisés ;
  • stratégie de portefeuille ;
  • position concurrentielle ;
  • un ensemble de stratégies fonctionnelles.

Mise en œuvre et mise en œuvre de la stratégie

Pour paraphraser I. Ansoff, « élaborer » une stratégie dans le bureau d’un dirigeant enfumé n’est pas difficile (bien sûr, sans l’analyse décrite). C’est difficile à mettre en œuvre. Pour une mise en œuvre réussie, il est nécessaire de coordonner pleinement le « profil » et les capacités des managers et de l’entreprise (représentée par la direction) avec la complexité et les exigences de l’environnement.

Pour l’analyse, il est nécessaire de diviser chaque objet en types compétitifs et entrepreneuriaux. Le type compétitif est associé au comportement opérationnel, le type entrepreneurial au comportement stratégique.

Pour l’évaluation, I. Ansoff recommande 4 tableaux. Le futur environnement concurrentiel (nécessitant une action rapide) et commercial est évalué. Dans le même temps, une évaluation des capacités concurrentielles et entrepreneuriales actuelles de l’entreprise est réalisée. Chaque tableau contient son propre ensemble de caractéristiques et leurs quatre niveaux (de 1 à 4). Choisir un niveau signifie attribuer un certain score à chaque caractéristique. Sur la base des résultats de l’évaluation, les capacités les plus faibles sont identifiées et le score moyen pour chaque type est calculé (tableau).

Sur la base d’une comparaison de l’évaluation moyenne de l’environnement et des capacités correspondantes, un plan de développement des capacités de gestion est élaboré. Situation standard : l’évaluation de l’environnement entrepreneurial est de 3,6 points (par exemple), et l’évaluation moyenne des capacités entrepreneuriales est de 2,4 points. L’évaluation concurrentielle est à l’opposé.

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Ainsi, le plan de développement des capacités se concentrera sur le renforcement des activités stratégiques et le développement des capacités associées. Le plan contient des sections :

  • valeurs organisationnelles (buts, objectifs, normes de comportement du personnel) ;
  • des managers (connaissances, compétences, attitude face au risque, profondeur de la gestion) ;
  • structure organisationnelle de la direction ;
  • processus de gestion (analyse des problèmes, prise de décision, communication, motivation) ;
  • Technologie de gestion (prévision, planification, délégation, participation, contrôle, moyens techniques).

L’analyse se termine par le choix de la méthode de conduite du changement.

Conclusions

Comme vous pouvez le constater, dans sa logique d’action, la méthodologie diffère peu du désir pratique de toute entreprise d’être comme les leaders du marché, en répétant ses actions et ses paramètres réussis. Les différences résident dans la systématisation logique des actions et leur profondeur. Tous les managers ne connaissent pas, et encore moins n’utilisent pas, des critères tels que : le vecteur de croissance, le niveau de synergie, la flexibilité stratégique, les profils compétitifs, la masse critique et autres.

Ceci n’est pris en compte qu’à un niveau subconscient, sans évaluation qualitative. Bien que l’auteur de la méthode, I. Ansoff, recommande de nombreuses évaluations quantitatives. Par exemple, l’analyse des synergies permet de calculer les économies issues des synergies de production (dues au caractère universel des équipements) ou des synergies de ventes dues au marché de vente commun. Mais ce sont les difficultés et l’expérience du travail avec le modèle, son étude approfondie. A ce stade, notre tâche est de susciter l’intérêt pour ce modèle. Le processus est complexe, mais tous les managers n’ont pas le don « de Dieu » : une réflexion stratégique sans effort sur soi et la maîtrise des recommandations scientifiques et pratiques.

Il est admis que la meilleure pratique est une bonne théorie, née d’une généralisation pratique. Malheureusement, la pratique est plus conservatrice et moins sélective dans le choix des techniques de gestion stratégique, en particulier dans les conditions russes modernes.