Prendre des décisions stratégiques – conseils d’un scientifique réputé

Prendre des décisions stratégiques – conseils d’un scientifique réputé
Image: globaliadigital.com
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Il n’est pas encore interdit dans la société de penser, d’analyser, d’avoir sa propre opinion sur la réalité environnante, et pour les gestionnaires de choisir un modèle de gestion de leur propre patrimoine.

Le modèle de gestion doit garantir une compétitivité élevée, être aussi flexible que possible dans les conditions modernes changeantes, répondre aux intérêts et aux valeurs du personnel et des propriétaires, de l’ensemble de l’environnement intéressé et être abordable. Le modèle stratégique de gestion des connaissances, dont nous avons brièvement parlé dans l’article précédent « Sortir de la crise, c’est aussi simple » répond à ces exigences.

C’est, à notre avis, la norme de l’art stratégique. Le chemin qui y mène, bien qu’accessible, n’est pas facile. De plus, en cours de route, vous rencontrez de nombreuses offres alléchantes, des conseils, des techniques et des outils efficaces. Bien sûr, vous pouvez emprunter la voie risquée des essais et des erreurs ou mettre en œuvre et ajuster en permanence n’importe quel modèle attrayant.

Stratégie d’entreprise : formulation et mise en œuvre
Stratégie d’entreprise : formulation et mise en œuvre

Mais toutes ces actions ne garantissent pas de résultats sans une compréhension claire des spécificités des activités stratégiques. Et elles sont telles que, selon G. Mintzberg, il existe 10 écoles (méthodologies – auteur) de stratégie et au moins 5 de ses définitions. Le problème de leur intégration n’a pas encore été résolu, même au niveau scientifique. Il est encore plus difficile pour les pratiquants de comprendre cela.

Sur la base des travaux « Nouvelle stratégie d’entreprise » du fondateur de la théorie fondamentale de la gestion stratégique, I. Ansoff, et d’un nombre considérable de scientifiques de renommée mondiale dans ce domaine, nous donnerons une brève (autant que possible) description de le phénomène stratégique.

Décisions opérationnelles et stratégiques

C’est ainsi que toutes les décisions de gestion sont divisées. La tâche principale de la direction opérationnelle est de réagir et de s’adapter aux changements actuels du marché en prêtant attention à la qualité du produit, à son coût et à ses prix. L’essentiel est d’identifier et de résoudre correctement les problèmes émergents, y compris ceux à long terme. L’analyse et les décisions sont dominées par des informations numériques (complètes, spécifiques, définies) qui sont factuelles ou prévisibles de manière tout à fait satisfaisante.

Making strategic decisions
Image: lucid.co

Presque tout l’appareil de gestion travaille sur des tâches opérationnelles, qui se compliquent en l’absence ou l’inefficacité des activités stratégiques. Étant donné que de nombreux problèmes opérationnels sont de même nature (pour la plupart subjectifs), le résultat est déterminé par la formation professionnelle et l’expérience du personnel de direction, mais… . Dans les conditions actuelles qui évoluent rapidement et de manière inattendue, les connaissances et l’expérience accumulées deviennent impropres à la résolution de nouveaux problèmes. Les prévisions ne se réalisent pas. L’entreprise n’a pas le temps de réagir aux changements.

La planification et la gestion à long terme basées sur l’analyse des tendances et les prévisions ne sont d’aucune utilité non plus. Une transition vers une gestion stratégique est nécessaire. Cette dernière consiste à choisir le domaine d’activité de l’organisation, à analyser son potentiel et à concevoir des outils pour son développement. La question centrale est la diversification de l’entreprise.

Principales caractéristiques distinctives du modèle stratégique :

  • des informations incomplètes, de groupe et probabilistes sont utilisées ;
  • l’accent n’est plus mis sur l’analyse des menaces et des problèmes du marché mais sur l’exploration des opportunités de marché ;
  • l’adaptation aux conditions du marché est remplacée par la gestion maximale possible de la situation du marché, la création des conditions de marché souhaitées pour l’entreprise (thèse : la meilleure prévision pour l’avenir est sa création) ;
  • Les méthodes quantitatives et numériques cèdent la place aux méthodes expertes ;
  • les solutions prometteuses (3 à 5 ans ou plus) deviennent obligatoires ;
  • des exigences accrues sont imposées aux objectifs stratégiques.
Les décisions opérationnelles et stratégiques ne diffèrent pas les unes des autres par leur timing et leur degré d’importance ; elles se distinguent par un contenu déterminé par les informations utilisées (signaux faibles). Une alternative aux décisions stratégiques dans la pratique (et dans un certain nombre de travaux théoriques non professionnels) sont les décisions opérationnelles d’action à long terme.
Making strategic decisions
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Le résultat des actions stratégiques et opérationnelles est similaire et consiste à choisir :

  • que produire ;
  • comment produire ;
  • comment vendre ;
  • à qui vendre ;
  • où vendre.

Différences de nouveauté, de validité, de valeur et de spécificité (flexibilité).

Laissez-moi vous donner un exemple pratique très typique. Un spécialiste de premier plan d’une des grandes entreprises locales a présenté comme stratégie un projet de développement d’un nouveau type de produit utilisant une nouvelle technologie, destiné à être mis en œuvre sur un nouveau marché (même étranger).

La nouveauté, l’importance pour l’entreprise et la pérennité du projet sont évidentes. La faisabilité pratique est prouvée par la pleine volonté de l’entreprise de mettre en œuvre le projet : toute la préparation technique a été achevée (avant la sortie du lot pilote), toutes les conditions contractuelles ont été convenues et signées avec le client.

Mais il a été possible de prouver qu’il ne s’agit pas d’une décision stratégique, mais d’une décision opérationnelle à long terme. Et la raison de cette conclusion est que le projet utilise des informations complètes, précises et spécifiques (techniques, économiques, commerciales). Le projet était stratégique lorsqu’il n’était pas développé à une telle profondeur. Cela conduit à la conclusion que l’écrasante majorité des plans d’affaires ne sont pas des décisions stratégiques (soit nous venons d’apprendre l’existence d’un nouveau produit largement répandu, soit il y a de l’argent pour sa mise en œuvre).

Types de décisions stratégiques

En règle générale, le concept généralisé de « stratégie » est utilisé dans la littérature.

Il serait plus correct de distinguer trois catégories :

  • stratégie
  • planification stratégique
  • gestion stratégique (gestion).
Making strategic decisions
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De toutes les définitions de la stratégie, nous sommes plus proches de la comprendre comme les règles de prise de décisions concernant le comportement d’une entreprise dans l’environnement externe. Les règles déterminent le contenu spécifique de la stratégie et la logique spécifique du processus de sa formulation et permettent en même temps l’originalité du contenu de la stratégie.

La Planification stratégique est un processus périodiquement répété de révision du système de stratégies tout en maintenant la spécialisation industrielle de l’entreprise (diversification synergique).

La Gestion stratégique se distingue de la planification stratégique par le développement de nouveaux domaines d’activité non traditionnels pour l’entreprise (diversification des conglomérats).

La stratégie elle-même peut être formalisée formellement (selon les règles), ou présente de manière informelle dans la « tête du manager » sous la forme d’une image mentale du futur. Chaque leader a une stratégie. Une stratégie formalisée est suffisante pour une utilisation à relativement long terme dans les grandes entreprises spécialisées, qui occupent généralement une position dominante sur le marché. Le cercle des contreparties est constant et même une planification stratégique n’est pas nécessaire.

Mise en œuvre d’un projet d’investissement : les conseils d’un économiste expérimenté
Mise en œuvre d’un projet d’investissement : les conseils d’un économiste expérimenté

Plus l’environnement externe d’une entreprise est complexe et dynamique, plus les exigences relatives au besoin et au contenu de la stratégie deviennent élevées. L’opinion largement répandue sur l’impossibilité d’une activité stratégique dans un environnement turbulent et imprévisible indique une confusion des concepts : long terme et stratégique (un plan à long terme dans des conditions difficiles est injustifié).

Chacun des trois concepts peut être utilisé à trois niveaux : corporate, business, fonctionnel.

La tâche au niveau de l’entreprise consiste à rationaliser le programme de produits dans plusieurs domaines de produits et de marchés.

Le niveau métier permet de prendre en compte les caractéristiques individuelles de chaque domaine d’activité relativement indépendant. Recommandé pour les structures de réseau complexes d’une organisation.

La section fonctionnelle permet d’obtenir des stratégies fonctionnelles distinctes : financière, gestion du personnel, marketing, investissement, ressources, tarification, sociale, etc. Les stratégies à tous les niveaux sont élaborées selon une méthodologie unifiée unique (schéma d’analyse stratégique).

Problèmes de mise en œuvre

Le principal problème est de changer le type de pensée de l’ensemble du personnel, de former une nouvelle culture organisationnelle, une atmosphère créative et une confiance mutuelle. Il est nécessaire d’atteindre la loyauté de chaque employé envers l’organisation et un sentiment de fierté, de souci de ses succès et de ses échecs. La responsabilité personnelle, le désir de développement personnel, d’apprentissage, le sentiment d’appropriation des résultats de son travail et du travail de toute l’équipe, la maîtrise de soi, le comportement créatif, l’optimisme quant à l’avenir et d’autres valeurs positives devraient devenir les base du comportement du personnel.

Making strategic decisions
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Des difficultés purement « techniques » sont associées à un travail accru d’analyse de l’environnement extérieur et à une interaction plus étroite avec l’environnement. Il est nécessaire de commencer à travailler sur l’introduction et la maîtrise pratique de nouveaux outils et méthodes de travail avec des informations stratégiques incomplètes.

Nous avons besoin de séminaires, de formations, de master classes et d’autres technologies de formation pour le personnel. Il est possible d’inviter des spécialistes RH tiers pour ces tâches. Les décisions stratégiques directes doivent être prises par du personnel d’entreprise possédant des qualités développées d’intelligence, d’intuition et d’érudition. Ces qualités se forment dans le système de formation, dont le summum est le modèle de gestion des connaissances. Un stratège doit voir ce que les autres ne voient pas et faire ce que les concurrents ne font pas.

Les activités opérationnelles et stratégiques se complètent et se développent. Dans les activités opérationnelles, les informations nécessaires à l’adoption d’une stratégie sont accumulées et la stratégie détermine le « couloir » optimal d’actions opérationnelles.

Pour la première fois, nous mentionnons l’approche exclusivement unifiée de l’auteur pour construire un système de gestion stratégique dans une entreprise (organisation) comme une tentative de rendre ce processus plus compréhensible et accessible à un large éventail de gestionnaires et des spécialistes résolvant des problèmes stratégiques.