La delega: principi fondamentali e metodi

La delega: principi fondamentali e metodi
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La delega è il trasferimento o la ridistribuzione di un compito o di parte delle funzioni all’interno della gerarchia del personale di un’organizzazione o impresa.

In sostanza, qualsiasi processo lavorativo consiste in una delega di autorità: dopotutto, questo è il lavoro di un team ben coordinato. Allo stesso tempo, il successo dell’azienda dipenderà dalla corretta comprensione e dall’accuratezza dell’implementazione dei principi e dei metodi di base. Una delega errata o limitata di autorità ha un impatto estremamente negativo sul processo di lavoro nel suo insieme e sull’atmosfera generale nel team.

Allo stesso tempo, il livello di successo diminuisce allo stesso modo sia con un management senza scrupoli, che non vuole prendere parte attiva e sensibile al lavoro, trasferendo l’intero volume di lavoro alle unità strutturali e non controlla l’attuazione, sia con un approccio eccessivamente capo cauto e responsabile, che preferisce risolvere i problemi individualmente.

Se nel primo caso manca professionalità, la seconda opzione si trova spesso tra specialisti di prima classe che conoscono bene tutte le fasi e le complessità del processo lavorativo, ma non hanno le competenze di base di un buon manager, ovvero la capacità di impostare correttamente i compiti e di ottenerne il completamento efficace e tempestivo.

Prendere decisioni strategiche: consigli di uno scienziato rispettabile
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Esperto mondiale di psicologia del successo, Brian Tracy, definisce elegantemente la delega quando afferma: “L’arte del management è ottenere risultati attraverso gli sforzi di altre persone”. Dà anche un consiglio brillante a coloro che sono ancora affascinati dalla paura di delegare: stabilisci un compito per il dipendente e… lascialo in pace. Un controllo eccessivo non solo demotiva i subordinati, ma crea anche un terreno fertile per scaricare l’intero peso della responsabilità sul capo, portando alla stagnazione e al rifiuto consapevole della carriera e della crescita personale.

Consiglio: è necessario ricordare cosa distingue un manager da uno specialista altamente qualificato. Il primo potrebbe non avere piena consapevolezza dell’aspetto tecnico del processo, ma deve essere in grado di definire i compiti, determinare i metodi principali per la loro attuazione e assumersi la piena responsabilità del risultato. Altrimenti, anche le qualifiche più elevate non giustificano una posizione ricoperta illegalmente.

Principi fondamentali della delega

Esistono diversi principi chiave della delega dell’autorità, applicando i quali il manager riceverà un’atmosfera sana e un processo di lavoro adeguatamente organizzato.

Delegation
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Cancella impostazione attività

All’esecutore deve essere fornita l’intera attività imminente, compreso il suo scopo principale e informazioni aggiuntive. Allo stesso tempo è importante stabilire un quadro di responsabilità: sebbene l’onere principale delle conseguenze ricada sul manager, l’esecutore deve essere informato delle conseguenze in caso di mancato rispetto o mancato rispetto delle scadenze. Non sarebbe superfluo delineare la situazione generale: l’importanza, l’entità dei rischi in caso di risultato negativo o insufficiente, le prospettive dell’azienda. Ciò è necessario per una motivazione sufficiente dell’esecutore.

Scelta del livello e misura della responsabilità

Esistono cinque livelli di controllo e gradi di libertà e responsabilità che aiutano nella definizione degli obiettivi. Quando si ridistribuisce un compito, è necessario valutare correttamente a quale livello si trova l’esecutore (dipendente, gruppo o unità strutturale).

  • Livello 1: obbedienza rigorosa e aderenza rigorosa alle istruzioni, controllo rafforzato sia sul processo di esecuzione che sui tempi (adatto per lavoro di routine, lavoro d’ufficio, lavoro tecnico).
  • Livello 2: i dipendenti hanno il diritto di scegliere i metodi di esecuzione necessari, ma tale libertà è limitata dall’approvazione obbligatoria da parte del management (utilizzata nel caso in cui uno specialista abbia maggiore familiarità con il dettagli tecnici ed è in grado di suggerire la strada più breve per risolvere il problema).
  • Livello 3 – il briefing è di natura consultiva, non obbligatoria, ma i dipendenti sono tenuti a fornire un rapporto alla fine di ogni fase dell’attività (l’esecutore ha sufficiente competenza o esperienza in eseguire compiti simili).
  • Livello 4 – il dipendente è in grado di preparare e completare l’intero ciclo del compito assegnato; ha il diritto di scegliere metodi e metodi per risolverlo in modo indipendente, ma è obbligato a riferire al manager sulle fasi di attuazione (solitamente utilizzato quando si delega a capi dipartimento, dipartimento e gruppi che sono strettamente limitati da tempistiche e sono pienamente responsabili del risultato).
  • Livello 5 – libertà di azione illimitata nella risoluzione di un problema, senza tempi o limiti – spesso utilizzato in lavori legati alla creatività o in assenza di rischi.
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Discussione e occasione di feedback per chiarimenti e segnalazioni

È necessario garantire che il dipendente comprenda correttamente gli obiettivi e le priorità e comprenda il livello di responsabilità. Allo stesso tempo, è necessario prevedere la possibilità di contattare il manager in caso di difficoltà o ostacoli al raggiungimento dell’obiettivo.

Distribuzione dei poteri in base a qualità, responsabilità lavorative e qualifiche

Poiché la delega dei poteri non implica il loro trasferimento da persona a persona, ma la distribuzione tra le posizioni, con un’adeguata organizzazione del lavoro questo principio si basa sulle descrizioni delle mansioni. Ma il fattore umano non è meno importante; bisogna tenere conto anche delle circostanze attuali: livello del carico di lavoro, qualità personali dei subordinati, autorizzazione ad accedere a informazioni riservate.

Opportunità di attrarre dirigenti junior

Rivolgersi a specialisti e artisti specifici porta spesso buoni risultati. Questo personale deve affrontare ogni giorno le sfumature del processo lavorativo; assegnare compiti direttamente ai junior manager fa risparmiare tempo e li aiuta ad affrontare il compito in modo più efficiente attraverso soluzioni non standard o specifiche.

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Apertura del processo di lavoro

Ogni dipendente deve essere consapevole del compito complessivo, comprendere la gerarchia della sua implementazione ed essere in grado di contattare facilmente i partecipanti al processo per ottenere le informazioni necessarie o collaborare a un progetto specifico.

Divieto di delega inversa di autorità o di trasferimento attraverso la gerarchia ufficiale senza approvazione

Il capo del dipartimento ha il diritto di distribuire le fasi del progetto tra gli specialisti, ma non deve trasferire la piena attuazione dei compiti ai suoi subordinati o ai dipartimenti correlati, né rifiutare di accettare l’autorità, approfittando della responsabilità del suo manager.

Metodi di base di delega in un’azienda

  • Dichiarazione generale dei compiti – utilizzata quando si distribuiscono i compiti alle divisioni strutturali dell’impresa.
  • Istruzioni dettagliate: utilizzate quando il dipendente non è sufficientemente qualificato (incarico o formazione non standard dei tirocinanti.
  • Assegnazione parallela a più esecutori: tale trasferimento simultaneo di un progetto a più esecutori può essere efficace quando è necessaria la concorrenza e la capacità di scegliere il risultato o la strategia migliore.
  • Distribuzione parallela tra unità strutturali – adatta per dividere un compito comune in blocchi e fasi che richiedono specialisti di diversi livelli e qualifiche.

Tipologie di poteri e centralizzazione della gestione

I poteri sono divisi in 2 tipi (secondo i principi della “matrioska” e della “spina di pesce”):

  1. Centralizzati (senza trasferimento di responsabilità) – sono caratterizzati dalla regolamentazione delle attività di tutti i dipartimenti, dipartimenti e gruppi dall’alto, e tutto il personale – dal top management ai dipendenti di livello più basso – è soggetto alle normative sviluppate e approvate.
  2. Decentralizzato: i compiti su larga scala vengono assegnati al top management e questi, a loro volta, hanno il diritto di trovare autonomamente modi per risolverli e ridistribuire parti del compito tra i subordinati.
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In pratica, entrambi questi tipi sono intrecciati tra loro: con una gestione efficace, il loro utilizzo dipende dalla situazione ed esiste parallelamente tra loro. L’eccessiva centralizzazione della gestione è un segnale di allarme. Le sue manifestazioni diventano evidenti: i compiti vengono duplicati, le scadenze vengono rispettate, il personale degli artisti aumenta, ma la produttività rimane bassa.

Perché viene effettuata la delega e perché è necessaria?

La delega dei poteri ha lo scopo di sollevare il più possibile il capo, liberandolo dal lavoro di routine per risolvere questioni più complesse. Oltre alla funzione di “scarico” e di liberazione di tempo, questo principio ha altri compiti: aumentare il livello degli specialisti, motivazione aggiuntiva e crescita professionale dei dipendenti.

Un manager competente deve essere in grado di vedere il compito nel suo complesso, conoscere i metodi per risolverlo e disporre di uno staff di specialisti qualificati per svolgerlo. Un gruppo di lavoro ben organizzato dovrebbe essere un meccanismo ben oliato, con una chiara comprensione delle funzioni e dei compiti di ciascun dipartimento.

Obiettivi principali della delega

Una corretta delega dell’autorità consente di risolvere più problemi, raggiungere obiettivi in ​​modo più efficace e garantire l’intercambiabilità. Di conseguenza, è più probabile che un’azienda di questo tipo ottenga vantaggi competitivi sul mercato rispetto a un’azienda in cui il personale lavora sotto la guida di un manager meno esperto.

Vantaggi, difficoltà e problemi della delega

Molto spesso, è l’organizzazione errata del processo di lavoro che impedisce di trarre vantaggio dai frutti della delega dell’autorità, ad esempio errori nello sviluppo del flusso di documenti dell’impresa. L’abitudine di distribuire i compiti verbalmente o di utilizzare registri cartacei non consente di tracciare né lo specifico esecutore né lo stadio in cui si trova il compito. Anche con un’adeguata delega, è necessario curare un sistema che consenta a ciascun dipendente di vedere la distribuzione delle responsabilità e le fasi di attuazione.

Delegation
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La seconda componente importante del successo è la certificazione annuale. Questa procedura non dovrebbe essere presa alla leggera: interviste adeguatamente condotte ai dipendenti ne riveleranno il potenziale, determineranno il gruppo di responsabilità e valuteranno le qualità e le aspirazioni personali. L’idea principale di tale certificazione non è tanto aggiornare la riserva del personale eliminando la zavorra, ma capire quale tipo di lavoro è più efficace affidare a un determinato dipendente.

Durante i test è importante valutare il fattore psicologico – i lavoratori nella stessa posizione sono diversi – alcuni riescono ad esprimersi al massimo sotto la pressione del tempo e sono resistenti allo stress, altri si perdono per cause di forza maggiore, ma sono indispensabili per grandi volumi delle pratiche burocratiche o del lavoro di routine, sono diligenti e attenti ai dettagli.

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L’ovvio vantaggio della delega è la capacità di sostituire la motivazione sotto forma di premi monetari (bonus e bonus) con prospettive di crescita professionale e sviluppo continuo. Non dovresti dimenticare questo fattore quando parli con i dipendenti – dopotutto, molti lasciano la stabilità ai concorrenti solo perché una serie di incarichi simili li risucchia e una persona, non vedendo prospettive e non provando cose nuove, è costretta a smettere per rendersi conto le sue aspirazioni di carriera.

Sulla strada per raggiungere gli obiettivi principali della delega di autorità: efficienza del processo di lavoro e motivazione del personale, sorgono altre difficoltà. Uno di questi è l’incapacità di valutare correttamente il livello di un dipendente, la sfiducia nel livello delle sue responsabilità e qualifiche e persino la riluttanza a sviluppare concorrenti che minacciano di sostituire il loro leader.

Spesso una barriera insormontabile è la consapevolezza della responsabilità significativamente maggiore del manager: dopo tutto, in caso di fallimento o di scarsa qualità del lavoro, l’esecutore di solito rischia solo un rimprovero o una multa, mentre il top management è sempre consapevole del danno che può essere causato all’azienda nel suo complesso.

Da un lato della bilancia ci sono i rischi e gli inconvenienti personali, dall’altro il successo e la prosperità dell’azienda. È importante capire qui che la capacità di organizzare l’intero sistema sul posto di lavoro e stabilire un ciclo dalla definizione di un problema su larga scala alle più piccole sfumature della sua risoluzione diventerà il biglietto da visita di un buon manager. È questo che distingue un manager da un normale specialista, e distingue anche questa posizione nel sistema retributivo.