Strategia d’impresa: formulazione e attuazione

Strategia d’impresa: formulazione e attuazione
Immagine: granthigginson.com
Condividere

Conoscendo le caratteristiche delle decisioni strategiche, possiamo iniziare a descrivere l’elemento principale del modello di gestione strategica unificata: il processo di formulazione di una strategia (nota, non scelta di una strategia).

In molte fonti di informazione, a questa fase viene assegnata una combinazione di frasi: formazione di opzioni strategiche – selezione dell’opzione migliore. Ciò indica la natura creativa e non formalizzata delle azioni. Ma anche per lo sviluppo di invenzioni altrettanto creative esiste un algoritmo. È vero, alcuni autori propongono anche algoritmi privati ​​per risolvere una serie di problemi nell’analisi dell’ambiente interno ed esterno, ma senza una rappresentazione sistematica dell’intero processo.

Panoramica del processo di formulazione della strategia

Dopo aver sistematizzato e apportato piccole modifiche ai singoli schemi di I. Ansoff, stabiliti nella “Nuova strategia aziendale”, abbiamo ricevuto uno schema generale di analisi strategica. Combina due principi: la logica formale dell’azione e il contenuto creativo delle decisioni strategiche.

La logica formale consente di organizzare la composizione e la sequenza degli elementi (una sorta di regole d’azione per non perdere nulla e non fare cose inutili). Il contenuto creativo corrisponde alla natura della strategia e alle sue caratteristiche. Se utilizzato ripetutamente, lo schema può essere abbandonato, analogamente alla maggior parte dei regolamenti di gestione.

Analisi SWOT: identifica i punti di forza e di debolezza della tua attività
Analisi SWOT: identifica i punti di forza e di debolezza della tua attività

Lo schema prevede tre fasi:

  • analisi competitiva;
  • analisi del portafoglio;
  • implementazione e implementazione della strategia (da non confondere con i termini di marketing con lo stesso nome).

Le analisi competitive e di portafoglio sono separate in relazione alle aree (aree) di attività tradizionali e nuove, poiché hanno criteri di selezione diversi e diversi gradi di specificità delle informazioni (sappiamo di più sulle attività tradizionali).

Questo è uno dei motivi per abbandonare la comune analisi SWOT nella nostra metodologia.

Analisi della concorrenza

Analisi espressa generale

Analizza le tipologie di attività tradizionali (attualmente): struttura del prodotto, sue potenzialità, aree di miglioramento. L’analisi inizia con una breve analisi generale dell’ambiente interno ed esterno dell’impresa.

Enterprise strategy
Immagine: preferredcfo.com

L’ambiente interno e le sue potenzialità vengono valutati nell’ambito delle potenzialità economiche, finanziarie, innovative e gestionali generali. Si traggono conclusioni sul livello e sulla portata dell’utilizzo del potenziale interno complessivo per risolvere la questione della possibilità di riforma senza procedura fallimentare.

Il macroambiente viene analizzato come costituito da: politico, economico, sociale, tecnologico. Sulla base della macroanalisi, si trae una conclusione sulla direzione (positiva, negativa) e sul grado di influenza (forte, medio, debole) di ciascun ambiente sul funzionamento dell’impresa.

Il microambiente è studiato come parte di cinque forze competitive: clienti, fornitori, sostituti, concorrenti esistenti, possibili nuovi concorrenti. Viene determinato il grado di influenza di ciascun elemento sul funzionamento dell’impresa. Combinando analisi interne ed esterne, viene effettuata una scelta strategica preliminare in merito alla necessità di diversificazione futura e alla sua tipologia (sinergica, conglomerata).

Fissare obiettivi

Una tappa estremamente importante. Riflettere il futuro desiderato dell’impresa. Gli obiettivi dovrebbero essere il più ambiziosi possibile, misurabili (in numeri specifici con unità di misura) e tecnicamente realizzabili. Si basa sulle conclusioni di un’analisi espressa e sulle aspettative e sugli interessi di tutti i gruppi interessati (interni ed esterni).

Dividiamo gli obiettivi in: economici e non economici (che riflettono le responsabilità e le restrizioni sociali e richiedono un aumento degli obiettivi economici), a lungo termine (3 – 5 anni in più) e a breve termine (un anno).

Quando si effettua una scelta strategica a favore della diversificazione, gli obiettivi a lungo termine includono l’obiettivo della “flessibilità” nel numero di nuovi prodotti (o tecnologie per le imprese specializzate). Gli obiettivi a breve termine non dovrebbero ripetere quelli a lungo termine, poiché questi ultimi vengono successivamente suddivisi per anno. L’elenco totale degli obiettivi non dovrebbe essere superiore a 5-6. La loro scomposizione verrà effettuata in piani operativi.

Lavorare con le previsioni

Inizialmente, viene sviluppata una previsione attuale (estrapolata) per ciascun obiettivo a lungo termine estrapolando le tendenze esistenti in un certo numero di anni precedenti.

Enterprise strategy
Immagine: entrepreneur.com

Se la previsione risulta essere superiore al target, viene rivista al rialzo. Si determina il divario generale tra le previsioni attuali e gli obiettivi a lungo termine, che dovrà poi essere colmato razionalizzando la produzione esistente e sviluppando nuove direzioni. Per risolvere il primo problema viene effettuata un’analisi dei punti di forza e di debolezza dell’impresa, che viene utilizzata per migliorare la produzione tradizionale insieme ad un’analisi del potenziale di mercato. Per quest’ultimo vengono utilizzati i parametri futuri previsti dei concorrenti di maggior successo e i requisiti (aspettative) delle parti interessate.

Tra loro:

  • struttura del mercato delle materie prime (prezzo, qualità);
  • crescita e redditività;
  • tecnologia;
  • investimenti;
  • marketing;
  • concorrenza;
  • prospettiva strategica.
Piano aziendale: passaggi e raccomandazioni
Piano aziendale: passaggi e raccomandazioni

Un confronto tra i parametri dell’impresa e del mercato rivela un divario che dovrebbe essere ridotto il più possibile utilizzando i punti di forza dell’impresa e tenendo conto delle sue debolezze. Il potenziale dell’azienda aumenterà e la crescita si rifletterà nelle previsioni riviste.

La stessa azione viene svolta riguardo alle strategie di successo dei concorrenti e agli investimenti strategici ottimali. La previsione rivista viene verificata rispetto alla disponibilità di risorse strategiche. Per ogni obiettivo viene costruito un quadro generale dei gap per il periodo a lungo termine composto da: obiettivi, previsione attuale, previsione rivista.

Il divario naturale tra gli obiettivi e la previsione rivista viene colmato utilizzando l’analisi del portafoglio. Per ogni area di business viene effettuata un’analisi del potenziale di mercato futuro se i parametri di prodotto e di mercato differiscono in modo significativo. Sulla base dei risultati dell’analisi, alcune aree aziendali potrebbero essere escluse dal programma di prodotti.

Analisi del portafoglio

La selezione di nuove linee di prodotti (prodotti) viene effettuata per fasi, passando successivamente da un elenco ampliato a quello finale accessibile, efficace, accettato. L’elenco ampliato è formato sulla base delle prospettive della produzione tradizionale e dei suoi vettori di crescita. Ogni transizione (fase) utilizza i propri criteri in base ai quali è possibile ridurre gli elenchi.

Enterprise strategy
Immagine: innovatika.com

Per un elenco esteso questo è:

  • raggiungimento degli obiettivi
  • sinergia necessaria (somiglianza),
  • investimenti richiesti
  • recupero dei costi di input.

A prezzi accessibili: disponibilità di costi di ingresso.

Per efficace: la presenza di una prospettiva economica, la vicinanza di profili competitivi (tecnologia, conoscenze e competenze del personale), fattori di successo nelle strategie dei concorrenti.

Per accettato – ancora obiettivi.

L’elenco finale è determinato dalla valutazione di esperti secondo i seguenti criteri: obiettivi, costi di input, sinergie, utilizzando una scala a 10 punti. In questo caso, ciascun obiettivo viene considerato separatamente. Il numero di aree selezionate non dovrebbe essere inferiore a quello adottato nell’obiettivo “flessibilità”.

Ora abbiamo già un elenco di direzioni tradizionali (dall’analisi competitiva) e un elenco di nuove direzioni. È necessario determinare la loro relazione e struttura.

Modello di business: come scegliere il più efficace
Modello di business: come scegliere il più efficace

Il criterio è la redditività prevista di ciascun gruppo e, possibilmente, di ciascuna linea di prodotto. Otteniamo il cosiddetto opzione di diversificazione. Successivamente, le opzioni del programma di prodotto vengono formate sotto forma di portafogli con contenuti e strutture diversi. Ciascun portafoglio deve soddisfare i seguenti criteri: raggiungimento degli obiettivi, fornitura di risorse, sinergia interna; ciascuna posizione di portafoglio deve avere una massa critica sufficiente per realizzare un profitto (in termini di volume) e avere un vettore di crescita sostenibile (la possibilità di riconversione in un contesto tecnologicamente simile Prodotto).

La valutazione esperta dei portafogli per tre gruppi di obiettivi (obiettivo a breve termine, a lungo termine, flessibilità) consente di scegliere il portafoglio migliore utilizzando una scala a tre punti.

Il portafoglio accettato si “svela” nelle principali caratteristiche:

  • vettore di crescita;
  • vantaggio competitivo;
  • flessibilità strategica (determinata dalla diversità);
  • sinergia;
  • scelta “crea o acquista”.

Fare significa sviluppare una nuova direzione nella propria sede o acquistare un’attività già pronta. Il portafoglio adottato con le sue caratteristiche significa la formazione di una strategia di portafoglio.

Poi arriva la scelta di una posizione competitiva (strategia). Può essere standard (prescritto in quasi tutta la letteratura educativa) o individuale. Quest’ultimo è prescritto dai seguenti parametri: tasso di crescita rispetto al mercato, differenziazione del mercato per quota di mercato, differenziazione del prodotto per qualità.

Enterprise strategy
Immagine: abmcollege.com

Per ciascun parametro sono indicati i fattori di successo. La posizione competitiva può essere proiettata sulla nota matrice BCG. Alla fine della fase viene nuovamente costruito un quadro generale delle lacune. Il gap di portafoglio deve essere colmato, la previsione rivista raggiunge gli obiettivi. Se ciò non avviene si potranno rivedere le priorità degli obiettivi, la posizione competitiva o gli obiettivi stessi.

Successivamente, se necessario, viene sviluppato un piano strategico. Include:

  • obiettivi rivisti;
  • strategia di portafoglio;
  • posizione competitiva;
  • un insieme di strategie funzionali.

Implementazione e implementazione della strategia

Per parafrasare I. Ansoff, “elaborare” una strategia nel fumoso ufficio di un dirigente non è difficile (ovviamente, senza l’analisi descritta). È difficile da implementare. Per un’implementazione di successo, è necessario coordinare pienamente il “profilo” e le capacità dei manager e dell’impresa (rappresentata dal management) con la complessità e le esigenze dell’ambiente.

Per l’analisi è necessario dividere ciascun oggetto in tipologie competitive e imprenditoriali. La tipologia competitiva è associata al comportamento operativo, la tipologia imprenditoriale al comportamento strategico.

Per la valutazione, I. Ansoff consiglia 4 tabelle. Viene valutato il futuro contesto competitivo (che richiede un’azione tempestiva) e imprenditoriale. Allo stesso tempo, viene effettuata una valutazione delle attuali capacità competitive e imprenditoriali dell’impresa. Ogni tabella contiene il proprio insieme di caratteristiche e i relativi quattro livelli (da 1 a 4). Scegliere un livello significa assegnare un determinato punteggio a ciascuna caratteristica. Sulla base dei risultati della valutazione vengono identificate le abilità più deboli e viene calcolato il punteggio medio per ciascuna tipologia (tabella).

Sulla base di un confronto tra la valutazione media dell’ambiente e le capacità corrispondenti, viene sviluppato un piano per lo sviluppo delle capacità gestionali. Situazione standard: la valutazione dell’ambiente imprenditoriale è di 3,6 punti (ad esempio) e la valutazione media delle capacità imprenditoriali è di 2,4 punti. La valutazione competitiva è opposta.

Enterprise strategy
Immagine: petersons.com

Pertanto, il piano di sviluppo delle capacità si concentrerà sul rafforzamento dell’attività strategica e sullo sviluppo delle capacità correlate. Il piano contiene sezioni:

  • valori organizzativi (scopi, obiettivi, standard di comportamento del personale);
  • manager (conoscenze, competenze, attitudine al rischio, profondità di gestione);
  • struttura organizzativa del management;
  • processo di gestione (analisi dei problemi, processo decisionale, comunicazione, motivazione);
  • tecnologie di gestione (previsione, pianificazione, delega, partecipazione, controllo, mezzi tecnici).

L’analisi si conclude con la scelta della modalità di gestione del cambiamento.

Conclusioni

Come puoi vedere, nella sua logica di azione la metodologia differisce poco dal desiderio pratico di qualsiasi impresa di essere come leader di mercato, ripetendo le proprie azioni e parametri di successo. Le differenze risiedono nella sistematizzazione logica delle azioni e nella loro profondità. Non tutti i manager conoscono e ancor meno utilizzano criteri quali: vettore di crescita, livello di sinergia, flessibilità strategica, profili competitivi, massa critica e altri.

Questo viene preso in considerazione solo a livello subconscio, senza una valutazione qualitativa. Sebbene l’autore del metodo, I. Ansoff, raccomandi molte valutazioni quantitative. Ad esempio, l’analisi delle sinergie consente di calcolare i risparmi derivanti dalle sinergie produttive (a causa della natura universale delle apparecchiature) o dalle sinergie di vendita dovute al mercato di vendita comune. Ma queste sono le difficoltà e l’esperienza di lavorare con il modello, il suo studio approfondito. In questa fase, il nostro compito è suscitare interesse per questo modello. Il processo è complesso, ma non tutti i manager hanno il dono “di Dio”: pensare strategicamente senza sforzo su se stessi e padroneggiare raccomandazioni scientifiche e pratiche.

È accettato che la migliore pratica sia una buona teoria, che nasce da una generalizzazione pratica. Sfortunatamente, la pratica è più conservativa e meno selettiva nella scelta delle tecniche di gestione strategica, soprattutto nelle moderne condizioni russe.