委任: 基本原則と方法

委任: 基本原則と方法
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委任とは、組織または企業の人事階層内でのタスクまたは機能の一部の譲渡または再配分です。

基本的に、どのような作業プロセスも権限の委任で構成されています。結局のところ、これはよく調整されたチームの仕事です。同時に、会社の成功は、基本原則と方法を正しく理解し、正確に実行できるかどうかにかかっています。権限の委任が不適切または限定的であると、作業プロセス全体やチーム内の全体的な雰囲気に非常に悪影響を及ぼします。

同時に、仕事に積極的かつ慎重に関与したくない悪徳経営者が、仕事の全量を構造単位に移し、実装を管理しない場合と、過度に管理する場合、成功のレベルは同様に低下します。慎重で責任感のある上司で、問題を個別に解決することを好みます。

前者の場合にプロフェッショナリズムが欠如している場合、後者の選択肢は、作業プロセスのすべての段階と複雑さに精通しているものの、優れたマネージャーの基本的なスキルを備えていない一流のスペシャリストの間でよく見られます。これは、タスクを正しく設定し、効果的かつタイムリーに完了する能力です。

戦略的な意思決定を行う – 評判の高い科学者からのアドバイス
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成功心理学の世界的専門家であるブライアン トレーシーは、「管理術とは、他の人々の努力によって結果を得るということです」と述べ、委任をエレガントに定義しています。彼はまた、依然として委任への恐怖に囚われている人々に素晴らしいアドバイスを与えています – 従業員にタスクを設定し、… 彼を放っておいてください。過度のコントロールは部下のやる気を失わせるだけでなく、すべての責任を上司に押し付ける土壌を生み出し、キャリアと個人の成長を停滞させ、意識的に拒否することにつながります。

アドバイス: マネージャーと高度な資格を持つスペシャリストの違いを覚えておく必要があります。前者は、プロセスの技術的な側面を完全には理解していないかもしれませんが、タスクを設定し、その実装の主な方法を決定し、結果に対して全責任を負うことができなければなりません。そうでなければ、たとえ最高の資格を持っていたとしても、不法に就いた地位を正当化することはできません。

委任の基本原則

権限の委任にはいくつかの重要な原則があり、これを適用することでマネージャーは健全な雰囲気と適切に組織化された作業プロセスを得ることができます。

Delegation
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タスク設定をクリア

実行者には、主な目的や追加情報を含む、今後のタスクの全体が提供される必要があります。同時に、責任の枠組みを設定することが重要です。結果に対する主な負担はマネージャーにありますが、期限を守れなかったり、期限を守れなかったりした場合の結果を実行者に認識させる必要があります。重要性のレベル、悪い結果や不十分な結果が生じた場合のリスクの程度、会社の見通しなど、一般的な状況を概説することは悪いことではありません。これは演奏者の十分な動機付けのために必要です。

責任のレベルと尺度の選択

目標設定に役立つ 5 つのレベルの制御と自由度および責任度があります。タスクを再配分するときは、実行者がどのレベル (従業員、グループ、または構造単位) であるかを正しく評価する必要があります。

  • レベル 1 – 指示への厳格な服従と厳守、実行プロセスと時間枠の両方に対する管理の強化(日常業務、事務作業、技術的な作業に適しています)
  • レベル 2 – 従業員には必要な実行方法を選択する権利が与えられますが、その自由は経営陣による強制的な承認によって制限されます (専門家が実行方法に精通している場合に使用されます)。技術的な詳細を説明し、問題解決への最短経路を提案できる)
  • レベル 3 – ブリーフィングは勧告的なものであり、本質的に強制的なものではありませんが、従業員はタスクの各段階の終了時に報告書を提出する必要があります(実行者は十分な能力または経験を持っています)。同様のタスクを実行します)。
  • レベル 4 – 従業員は、割り当てられたタスクのサイクル全体を準備して完了することができます。従業員は、そのタスクを独自に解決するための方法や方法を選択する権利がありますが、上司に報告する義務があります。マネージャーに実施の段階について説明する(通常、期間が厳密に制限され、結果に全責任を負う部門、部署、グループの責任者に委任する場合に使用されます)
  • レベル 5 – 問題解決における無制限の行動の自由、時間枠や制限なし – 創造性に関連する作業やリスクがない場合によく使用されます。
Delegation
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説明と報告のためのディスカッションとフィードバックの機会

従業員が目標と優先順位を正しく理解し、責任のレベルを理解していることを確認する必要があります。同時に、目標達成に困難や障害が生じた場合には、マネージャーに連絡する機会を提供する必要があります。

資質、職務責任、資格に応じた権限の配分

権限の委任には人から人への委任ではなく、役職間の配分が含まれるため、仕事を適切に組織する場合、この原則は職務記述書に基づいています。しかし、人的要因も同様に重要であり、仕事量のレベル、部下の個人的な資質、機密情報へのアクセス許可など、現在の状況も考慮する必要があります。

若手管理職を引き付けるチャンス

特定の専門家やパフォーマーに頼ると、多くの場合良い結果が得られます。このような担当者は、毎日作業プロセスの微妙な違いに直面しています。タスクを下級マネージャーに直接割り当てることで時間を節約し、非標準または特殊なソリューションを通じてタスクに効率的に対処できるようになります。

企業戦略:策定と実行
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作業プロセスのオープン性

各従業員はタスク全体を認識し、その実装の階層を理解し、必要な情報を入手したり、特定のプロジェクトで共同作業したりするためにプロセス参加者に簡単に連絡できなければなりません。

承認のない権限の逆委任や公的階層を通じた異動の禁止

部門長は、専門家間でプロジェクトの段階を分配する権利を有しますが、タスクの完全な実施を部下や関連部門に移管したり、マネージャーの責任を利用して権限を受け入れることを拒否したりしてはなりません。

会社における委任の基本的な方法

  • タスクの一般的な説明 – 企業の構造部門にタスクを配分するときに使用されます。
  • 詳細な指示 – 従業員の資格が不十分な場合(標準外の割り当てや研修生のトレーニングなど)に使用されます。
  • 複数の実行者への並行割り当て – 1 つのプロジェクトを複数の実行者に同時に転送することは、競争が必要で、最適な結果や戦略を選択できる場合に効果的です。
  • 構造単位間の並行分散 – 共通のタスクを、さまざまなレベルや資格のスペシャリストを必要とするブロックやステージに分割するのに適しています。

権限の種類と管理の集中

パワーは 2 つのタイプに分類されます (「マトリョーシカ」と「ヘリンボーン」の原則による):

  • 集中型 (責任の移転なし) – すべての部門、部署、およびグループの活動を上から規制することを特徴とし、経営陣から最下位レベルの従業員に至るすべての担当者が、開発および承認された規制に従うこと。
  • 分散型 – 大規模なタスクはトップマネジメントの前に設定され、トップマネジメントには、それを解決する方法を独自に見つけ、タスクの一部を部下に再配分する権利が与えられます。
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実際には、これらのタイプは両方とも相互に絡み合っており、効果的に管理することで、それらの使用は状況に応じて異なり、互いに並行して存在します。管理の過度の集中化は危険信号です。その兆候は顕著になります – タスクが重複し、期限が守られず、実行者のスタッフが増加しますが、生産性は低いままです。

委任はなぜ行われるのでしょうか?また、なぜ委任が必要なのでしょうか?

権限の委任は、上司の負担をできるだけ軽減し、上司を日常業務から解放してより複雑な問題を解決できるようにすることを目的としています。この原則には、「荷降ろし」と時間の解放という機能に加えて、専門家のレベルの向上、さらなるモチベーション、従業員の専門的な成長など、他のタスクもあります。

有能なマネージャーには、タスクを全体的に把握し、それを解決する方法を知っており、それを実行するための資格のある専門家スタッフを配置できることが求められます。よく組織された作業チームは、各部門の機能とタスクを明確に理解した、十分に油が注がれたメカニズムである必要があります。

代表団の主な目標

権限を正しく委任すると、より多くの問題を解決し、より効果的に目標を達成し、互換性を確保できます。結果として、そのような企業は、スタッフが経験の浅いマネージャーのリーダーシップの下で働いている企業よりも、市場で競争上の優位性を獲得する可能性が高くなります。

委任の利点、困難、問題点

ほとんどの場合、権限委譲の成果を活かすことができないのは、作業プロセスの構成が間違っていることです。たとえば、企業のドキュメント フローの開発におけるエラーなどです。口頭でタスクを配布したり、紙の記録を使用したりする習慣があると、特定の実行者やタスクがどの段階にあるかを追跡することができません。適切な委任を行ったとしても、各従業員が責任の配分と実行段階を把握できるシステムに配慮する必要があります。

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成功の 2 番目に重要な要素は、年次認定です。この手順は軽視すべきではありません。適切に実施された従業員への面接は、従業員の可能性を明らかにし、責任グループを決定し、個人の資質と願望を評価します。このような認定の主な目的は、バラストを排除して人員確保を更新することではなく、特定の従業員にどのような種類の作業を任せるのがより効果的かを理解することです。

テストの際には、心理的要因を評価することが重要です。同じ立場の労働者でも異なります。時間のプレッシャー下でも最大限に自分を表現でき、ストレスに強い人もいれば、不可抗力で失われる人もいますが、大量生産には不可欠です。事務処理や日常業務を丁寧に行い、細部にまで気を配ります。

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委任の明白な利点は、金銭的報酬 (賞与や賞与) の形でのモチベーションを、キャリアの成長と継続的な発展の見通しに置き換えることができることです。従業員と話すときは、この要素を忘れてはなりません。結局のところ、多くの人が安定性を競合他社に任せるのは、一連の同様の任務に夢中になるためであり、見通しが見えず、新しいことに挑戦しない人は、気づくために辞めざるを得なくなるからです。彼のキャリアの願望。

権限委譲の主な目的である作業プロセスの効率化と担当者のモチベーションを達成する過程で、別の困難も生じます。そのうちの 1 つは、従業員のレベルを正しく評価できないこと、従業員の責任と資格のレベルに対する不信感、さらにはリーダーに取って代わろうとする競合他社の育成に消極的なことです。

多くの場合、乗り越えられない障壁となるのは、マネージャーの非常に大きな責任の認識です。結局のところ、失敗や低品質の仕事が発生した場合、通常、実行者は懲戒または罰金のリスクを負うだけですが、トップマネジメントは常に損害を認識しています。それは会社全体に影響を与える可能性があります。

スケールの一方には個人的なリスクと不便があり、もう一方には会社の成功と繁栄があります。ここで理解することが重要なのは、職場のシステム全体を組織し、大規模な問題の設定からそれを解決するための最小のニュアンスに至るまでのサイクルを確立する能力が、優れたマネージャーの名刺になるということです。これがマネージャーと通常の専門家を区別するものであり、報酬システムにおけるこのポジションも区別します。