기업 전략: 수립 및 구현

기업 전략: 수립 및 구현
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전략적 결정의 특징을 알면 통합 전략 관리 모델의 주요 요소, 즉 전략 수립 프로세스(전략 선택이 아님)를 설명하기 시작할 수 있습니다.

많은 정보 소스에서 이 단계에는 전략 옵션 형성 – 최선의 옵션 선택이라는 문구 조합이 할당됩니다. 이는 창의적이고 비공식적인 행동 특성을 나타냅니다. 그러나 똑같이 창의적인 발명품을 개발하는 데에도 알고리즘이 있습니다. 사실, 일부 저자는 내부 및 외부 환경을 분석할 때 여러 문제를 해결하기 위한 개인 알고리즘을 제안하지만 전체 프로세스를 체계적으로 표현하지는 않습니다.

전략 수립 과정 개요

“새로운 기업 전략”에 명시된 I. Ansoff의 개별 계획을 체계화하고 약간 조정하여 우리는 일반적인 전략 분석 계획을 받았습니다. 이는 행동의 형식적 논리와 전략적 결정의 창의적 내용이라는 두 가지 원칙을 결합합니다.

형식적 논리를 사용하면 요소의 구성과 순서(아무 것도 놓치지 않고 불필요한 일을 하지 않도록 일종의 행동 규칙)를 구성할 수 있습니다. 창의적인 콘텐츠는 전략의 성격과 특징에 부합합니다. 반복적으로 사용하면 대부분의 관리 규정과 유사하게 해당 계획이 폐기될 수 있습니다.

SWOT 분석 – 비즈니스의 강점과 약점 식별
SWOT 분석 – 비즈니스의 강점과 약점 식별

이 계획에는 세 단계가 포함됩니다.

  • 경쟁력 분석
  • 포트폴리오 분석
  • 전략의 구현 및 구현(동일한 이름의 마케팅 용어와 혼동하지 마십시오.)

경쟁 분석과 포트폴리오 분석은 선택 기준이 다르고 정보의 특정 정도가 다르기 때문에 기존 활동 영역과 새로운 활동 영역(영역)과 관련하여 분리됩니다(전통적인 활동에 대해 더 많이 알고 있습니다).

이것이 우리 방법론에서 일반적인 SWOT 분석을 포기한 이유 중 하나입니다.

경쟁력 분석

일반 표현 분석

제품 구조, 잠재력, 개선 영역 등 전통적인 (현재) 유형의 활동을 분석합니다. 분석은 기업의 내부 및 외부 환경에 대한 일반적이고 간략한 표현 분석으로 시작됩니다.

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내부 환경과 그 잠재력은 경제적, 재정적, 혁신적, 일반 경영 잠재력의 일부로 평가됩니다. 파산 절차 없이 개혁 가능성 문제를 해결하기 위해 전반적인 내부 잠재력의 활용 수준과 범위에 대한 결론이 도출됩니다.

거시환경은 정치, 경제, 사회, 기술로 구성되어 있는 것으로 분석됩니다. 거시적 분석을 바탕으로 각 환경이 기업 운영에 미치는 방향(긍정적, 부정적)과 영향 정도(강함, 중간, 약함)에 대한 결론이 도출됩니다.

미시 환경은 고객, 공급자, 대체품, 기존 경쟁자, 가능한 새로운 경쟁자 등 5가지 경쟁 세력의 일부로 연구됩니다. 기업 운영에 대한 각 요소의 영향 정도가 결정됩니다. 내부 분석과 외부 분석을 결합하여 향후 다각화의 필요성과 유형(시너지형, 복합형)에 관한 예비적인 전략적 선택이 이루어집니다.

목표 설정

매우 중요한 단계입니다. 기업이 원하는 미래를 반영합니다. 목표는 최대한 야심적이고, 측정 가능하고(측정 단위를 사용하여 특정 수치로) 기술적으로 달성 가능해야 합니다. 이는 명시적인 분석의 결론과 모든 이해 집단(내부 및 외부)의 기대와 관심을 기반으로 합니다.

우리는 목표를 경제적 및 비경제적(사회적 책임과 제한을 반영하고 경제적 목표의 증가를 요구함), 장기(3~5년 이상) 및 단기(1년)로 나눕니다.

다각화를 위한 전략적 선택을 할 때 장기 목표에는 신제품(또는 전문 기업을 위한 기술) 수의 “유연성” 목표가 포함됩니다. 단기 목표는 장기 목표를 반복해서는 안 됩니다. 왜냐하면 후자는 나중에 연도별로 세분화되기 때문입니다. 총 목표 목록은 5~6개를 넘지 않아야 합니다. 이들의 분해는 운영 계획에서 이루어질 것입니다.

예측 작업

처음에는 장기적으로 각 목표에 대한 현재(추정) 예측이 이전 수년간의 기존 추세를 추정하여 개발됩니다.

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예측치가 목표치보다 높을 경우에는 상향 조정됩니다. 현재 예측과 장기 목표 사이의 일반적인 격차가 결정되며, 기존 생산을 합리화하고 새로운 방향을 개발하여 이를 채워야 합니다. 첫 번째 문제를 해결하기 위해 기업의 강점과 약점에 대한 분석이 수행되며, 이는 시장 잠재력 분석과 함께 전통적인 생산을 개선하는 데 사용됩니다. 후자의 경우 가장 성공적인 경쟁자의 예측된 미래 매개변수와 이해관계자의 요구사항(기대)이 사용됩니다.

그 중에는:

  • 상품 시장 구조(가격, 품질)
  • 성장과 수익성
  • 기술
  • 투자;
  • 마케팅
  • 경쟁
  • 전략적 관점.
사업 계획: 단계 및 권장 사항
사업 계획: 단계 및 권장 사항

기업과 시장의 매개변수를 비교하면 기업의 강점을 활용하고 약점을 고려하여 가능한 한 줄여야 하는 격차가 드러납니다. 회사의 잠재력은 더욱 커질 것이며, 그 성장은 수정된 예측에 반영될 것입니다.

경쟁사의 성공적인 전략과 최적의 전략적 투자에 대해서도 동일한 조치가 수행됩니다. 수정된 예측은 전략적 자원의 가용성과 비교하여 확인됩니다. 장기적인 격차에 대한 일반적인 그림은 목표, 현재 예측, 수정된 예측으로 구성된 각 목표에 대해 구성됩니다.

목표와 수정된 예측 사이의 자연스러운 격차는 포트폴리오 분석을 사용하여 채워집니다. 제품 및 시장 매개변수가 크게 다른 경우 각 사업 영역에 대해 미래 시장 잠재력에 대한 분석이 수행됩니다. 분석 결과에 따라 특정 사업 분야가 제품 프로그램에서 제외될 수 있습니다.

포트폴리오 분석

새로운 제품 라인(제품)의 선택은 확장된 목록에서 접근 가능하고 효과적이며 수용 가능한 최종 목록으로 순차적으로 이동하면서 단계적으로 수행됩니다. 확장된 목록은 전통적인 생산 전망과 그 성장 벡터를 기반으로 구성되었습니다. 각 전환(단계)은 목록을 줄일 수 있는 자체 기준을 사용합니다.

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확장 목록의 경우는 다음과 같습니다.

  • 목표 달성
  • 필요한 시너지 효과(유사성)
  • 필요한 투자
  • 입력 비용 회수.

저렴한 가격 – 참가 비용의 가용성.

효과적 – 경제적 관점의 존재, 경쟁 프로필(인력의 기술, 지식 및 기술)의 근접성, 경쟁사 전략의 성공 요인.

허용 – 다시 목표입니다.

최종 목록은 목표, 투입 비용, 시너지 효과 등의 기준에 따라 10점 척도를 사용하여 전문가 평가를 통해 결정됩니다. 이 경우 각 목표는 별도로 고려됩니다. 선택된 영역의 수는 “유연성” 목표에 채택된 것보다 낮아서는 안 됩니다.

이제 우리는 이미 (경쟁 분석을 통한) 전통적인 방향 목록과 새로운 방향 목록을 보유하고 있습니다. 그들의 관계와 구조를 결정하는 것이 필요합니다.

비즈니스 모델: 가장 효과적인 선택 방법
비즈니스 모델: 가장 효과적인 선택 방법

기준은 각 그룹 및 각 제품 라인의 예상 수익성입니다. 우리는 소위를 얻습니다 다양화 옵션. 다음으로 제품 프로그램 옵션은 다양한 콘텐츠와 구조의 포트폴리오 형태로 구성됩니다. 각 포트폴리오는 목표 달성, 자원 제공, 내부 시너지 등의 기준을 충족해야 하며, 각 포트폴리오 포지션은 이익을 내기에 충분한 임계 질량(규모 측면)을 갖고 지속 가능한 성장 벡터(기술적으로 유사한 용도로 용도 변경 가능성)를 가져야 합니다. 제품).

세 가지 목표 그룹(단기, 장기, 유연성 목표)에 대한 포트폴리오의 전문가 평가를 통해 3점 척도를 사용하여 최상의 포트폴리오를 선택할 수 있습니다.

승인된 포트폴리오는 다음과 같은 주요 특성으로 “공개”됩니다.

  • 성장 벡터;
  • 경쟁 우위
  • 전략적 유연성(다양성에 따라 결정됨)
  • 시너지
  • ‘만들거나 구매’를 선택하세요.

한다는 것은 자신의 사업장에서 새로운 방향을 개발하거나 기성 사업을 인수하는 것을 의미합니다. 채택된 포트폴리오는 그 특성을 지닌 포트폴리오 전략의 형성을 의미합니다.

다음은 경쟁적 위치(전략)의 선택입니다. 표준(거의 모든 교육 문헌에 규정) 또는 개인일 수 있습니다. 후자는 시장 대비 성장률, 시장 점유율에 따른 시장 차별화, 품질에 따른 제품 차별화 등의 매개변수로 규정됩니다.

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각 매개변수에 성공 요인이 표시됩니다. 경쟁적 위치는 잘 알려진 BCG 매트릭스에 투영될 수 있습니다. 단계가 끝나면 간격에 대한 일반적인 그림이 다시 구성됩니다. 포트폴리오 격차가 채워져야 하며 수정된 예측이 목표를 달성해야 합니다. 이것이 일어나지 않으면 목표의 우선순위, 경쟁 위치 또는 목표 자체가 수정될 수 있습니다.

다음으로 필요한 경우 전략 계획이 개발됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

  • 수정된 목표
  • 포트폴리오 전략
  • 경쟁적 위치
  • 일련의 기능적 전략

전략의 실행 및 실행

I. Ansoff의 말을 빌리자면, 연기가 자욱한 경영진의 사무실에서 전략을 “생각하는” 것은 어렵지 않습니다(물론 설명된 분석 없이는). 구현하기가 어렵습니다. 성공적인 구현을 위해서는 관리자와 기업(경영진으로 대표)의 “프로필”과 능력을 환경의 복잡성과 요구 사항에 맞게 완전히 조정하는 것이 필요합니다.

분석을 위해서는 각 개체를 경쟁력 있는 유형과 기업가적인 유형으로 나누어야 합니다. 경쟁적 유형은 운영적 행동과 연관되어 있고, 기업가적 유형은 전략적 행동과 연관되어 있습니다.

평가를 위해 I. Ansoff는 4개의 테이블을 권장합니다. 미래의 경쟁력(즉각적인 조치가 필요함)과 비즈니스 환경이 평가됩니다. 동시에 기업의 현재 경쟁력과 기업가적 능력에 대한 평가가 이루어집니다. 각 테이블에는 고유한 특성 세트와 4가지 수준(1~4)이 포함되어 있습니다. 레벨을 선택한다는 것은 각 특성에 특정 점수를 할당하는 것을 의미합니다. 평가 결과를 바탕으로 가장 취약한 능력을 파악하고, 유형별 평균 점수를 산출합니다(표).

환경에 대한 평균 평가와 해당 능력의 비교를 바탕으로 관리 능력 개발 계획을 수립합니다. 표준 상황: 기업가적 환경에 대한 평가는 (예를 들어) 3.6점이고, 기업가적 능력에 대한 평균 평가는 2.4점입니다. 경쟁평가는 정반대다.

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따라서 역량개발 계획은 전략적 활동을 강화하고 관련 역량을 개발하는 데 중점을 둘 것입니다. 계획에는 다음 섹션이 포함됩니다.

  • 조직 가치(목표, 목표, 직원 행동 표준)
  • 관리자(지식, 기술, 위험에 대한 태도, 관리 수준)
  • 경영의 조직 구조
  • 관리 프로세스(문제 분석, 의사결정, 의사소통, 동기부여)
  • 관리 기술(예측, 계획, 위임, 참여, 통제, 기술적 수단)

분석은 변경 관리 방법을 선택하는 것으로 끝납니다.

결론

보시다시피, 행동 논리에서 방법론은 성공적인 행동과 매개 변수를 반복하면서 시장 리더처럼 되고자 하는 기업의 실질적인 욕구와 거의 다르지 않습니다. 차이점은 행동의 논리적 체계화와 깊이에 있습니다. 성장 벡터, 시너지 수준, 전략적 유연성, 경쟁 프로필, 임계 질량 등과 같은 기준을 모든 관리자가 아는 것은 아니며 사용하는 경우도 훨씬 적습니다.

이는 정성적 평가 없이 잠재의식 수준에서만 고려됩니다. 이 방법의 저자인 I. Ansoff는 많은 정량적 평가를 권장합니다. 예를 들어, 시너지 분석을 사용하면 생산 시너지(장비의 보편적 특성으로 인한) 또는 공통 판매 시장으로 인한 판매 시너지로 인한 절감액을 계산할 수 있습니다. 그러나 이것은 모델 작업의 어려움과 경험, 심층 연구입니다. 이 단계에서 우리의 임무는 이 모델에 대한 관심을 불러일으키는 것입니다. 과정은 복잡하지만 모든 관리자가 “하나님의”은사, 즉 스스로 노력하지 않고 전략적 사고를 하고 과학적이고 실용적인 권장 사항을 숙달하는 은사를 받는 것은 아닙니다.

모범 사례는 실용적인 일반화에서 탄생한 좋은 이론이라는 것이 인정됩니다. 불행하게도, 특히 현대 러시아 상황에서는 전략 관리 기술 선택에 있어서 실무가 더 보수적이고 덜 선택적입니다.