Delegowanie: podstawowe zasady i metody

Delegowanie: podstawowe zasady i metody
Zdjęcie: martech.org
Dzielić

Delegowanie to przekazanie lub redystrybucja zadania lub części funkcji w ramach hierarchii personalnej organizacji lub przedsiębiorstwa.

Zasadniczo każdy proces pracy polega na delegowaniu uprawnień – w końcu jest to praca zgranego zespołu. Jednocześnie sukces firmy będzie zależał od prawidłowego zrozumienia i dokładności wdrożenia podstawowych zasad i metod. Nieprawidłowe lub ograniczone delegowanie uprawnień ma wyjątkowo negatywny wpływ na cały proces pracy i ogólną atmosferę w zespole.

Jednocześnie poziom sukcesu spada zarówno w przypadku pozbawionego skrupułów kierownictwa, które nie chce brać aktywnego i wrażliwego udziału w pracy, przekazując cały wolumen pracy jednostkom strukturalnym i nie kontrolując realizacji, jak i przy nadmiernie ostrożny i odpowiedzialny szef, który woli rozwiązywać problemy indywidualnie.

Jeśli w pierwszym przypadku brakuje profesjonalizmu, drugą opcję często można znaleźć wśród najwyższej klasy specjalistów, którzy dobrze znają wszystkie etapy i zawiłości procesu pracy, ale nie mają podstawowych umiejętności dobrego menedżera, czyli umiejętność prawidłowego wyznaczania zadań i osiągania ich skutecznej i terminowej realizacji.

Podejmowanie strategicznych decyzji – porady renomowanego naukowca
Podejmowanie strategicznych decyzji – porady renomowanego naukowca
Światowy ekspert w dziedzinie psychologii sukcesu, Brian Tracy, elegancko definiuje delegowanie, gdy mówi: „Sztuka zarządzania polega na uzyskiwaniu rezultatów dzięki wysiłkowi innych ludzi”. Daje także genialne rady tym, których wciąż dręczy strach przed delegowaniem – wyznacz pracownikowi zadanie i… zostaw go w spokoju. Nadmierna kontrola nie tylko demotywuje podwładnych, ale także stwarza podatny grunt do zrzucenia całego ciężaru odpowiedzialności na szefa, co prowadzi do stagnacji i świadomej rezygnacji z kariery i rozwoju osobistego.

Rada: Należy pamiętać, co odróżnia menedżera od wysoko wykwalifikowanego specjalisty. Ten pierwszy może nie mieć pełnej świadomości technicznej strony procesu, ale musi umieć wyznaczać zadania, określać główne metody ich realizacji i ponosić pełną odpowiedzialność za wynik. W przeciwnym razie nawet najwyższe kwalifikacje nie usprawiedliwiają zajmowania niezgodnie z prawem stanowiska.

Podstawowe zasady delegowania

Istnieje kilka kluczowych zasad delegowania uprawnień, dzięki zastosowaniu których menadżer uzyska zdrową atmosferę i odpowiednio zorganizowany proces pracy.

Delegation
Zdjęcie: usemotion.com

Wyczyść ustawienie zadania

Wykonawcy należy przedstawić całość nadchodzącego zadania, łącznie z jego głównym celem i dodatkowymi informacjami. Jednocześnie ważne jest ustalenie ram odpowiedzialności – chociaż główny ciężar konsekwencji spada na menadżera, wykonawca musi być świadomy konsekwencji w przypadku niedotrzymania lub niedotrzymania terminów. Nie byłoby błędem nakreślenie ogólnego stanu rzeczy – poziomu ważności, stopnia ryzyka w przypadku złego lub niewystarczającego wyniku, perspektyw dla firmy. Jest to konieczne dla wystarczającej motywacji wykonawcy.

Wybór poziomu i miary odpowiedzialności

Istnieje pięć poziomów kontroli oraz stopni wolności i odpowiedzialności, które pomagają w wyznaczaniu celów. Przy redystrybucji zadania należy poprawnie ocenić, na jakim poziomie znajduje się wykonawca (pracownik, grupa lub jednostka strukturalna).

  • Poziom 1 – ścisłe posłuszeństwo i ścisłe przestrzeganie instrukcji, zwiększona kontrola zarówno nad procesem realizacji, jak i ramami czasowymi (nadaje się do pracy rutynowej, pracy biurowej, pracy technicznej).
  • Poziom 2 – pracownikom przyznaje się prawo wyboru niezbędnych metod realizacji, jednak swoboda ta jest ograniczona obowiązkowym zatwierdzaniem ich przez kierownictwo (stosowane w przypadku, gdy specjalista lepiej zna szczegóły techniczne i jest w stanie zaproponować najkrótszą drogę rozwiązania problemu).
  • Poziom 3 – odprawa ma charakter doradczy, a nie obowiązkowy, jednak pracownicy mają obowiązek przedstawienia raportu na koniec każdego etapu zadania (wykonawca posiada wystarczające kompetencje lub doświadczenie w wykonując podobne zadania).
  • Poziom 4 – pracownik potrafi przygotować i zrealizować cały cykl zleconego zadania, ma prawo wyboru metod i sposobów samodzielnego jego rozwiązania, ale ma obowiązek zgłosić się do przełożonego menadżerowi o etapach realizacji (stosowane najczęściej przy delegowaniu do kierowników działów, działów i grup, które są ściśle ograniczone ramami czasowymi i ponoszą pełną odpowiedzialność za wynik).
  • Poziom 5 – nieograniczona swoboda działania w rozwiązywaniu problemu, brak ram czasowych i ograniczeń – często stosowany w pracy związanej z kreatywnością lub przy braku ryzyka.
Delegation
Zdjęcie: sketchbubble.com

Dyskusja i możliwość uzyskania opinii w celu wyjaśnienia i raportowania

Konieczne jest upewnienie się, że pracownik prawidłowo rozumie cele i priorytety oraz rozumie poziom odpowiedzialności. Jednocześnie konieczne jest zapewnienie możliwości kontaktu z menadżerem w przypadku pojawienia się trudności lub przeszkód w osiągnięciu celu.

Podział uprawnień według cech, obowiązków służbowych i kwalifikacji

Ponieważ delegowanie uprawnień nie polega na ich przekazywaniu z osoby na osobę, lecz na podziale pomiędzy stanowiskami, przy odpowiedniej organizacji pracy zasada ta opiera się na opisach stanowisk. Jednak nie mniej ważny jest czynnik ludzki, należy wziąć pod uwagę także aktualną sytuację: stopień obciążenia pracą, cechy osobowe podwładnych, uprawnienia dostępu do poufnych informacji.

Możliwość przyciągnięcia młodszej kadry kierowniczej

Zwrócenie się do konkretnych specjalistów i wykonawców często przynosi dobre rezultaty. Tacy pracownicy na co dzień stykają się z niuansami procesu pracy, a przydzielanie zadań bezpośrednio młodszym menedżerom oszczędza czas i pozwala im efektywniej radzić sobie z zadaniem dzięki niestandardowym lub specyficznym rozwiązaniom.

Strategia przedsiębiorstwa: formułowanie i wdrażanie
Strategia przedsiębiorstwa: formułowanie i wdrażanie

Otwartość procesu pracy

Każdy pracownik musi być świadomy całości zadania, rozumieć hierarchię jego realizacji i mieć możliwość łatwego kontaktu z uczestnikami procesu w celu uzyskania niezbędnych informacji lub współpracy przy konkretnym projekcie.

Zakaz odwrotnego delegowania uprawnień lub przenoszenia przez oficjalną hierarchię bez zgody

Kierownik działu ma prawo rozdzielać etapy projektu pomiędzy specjalistów, nie powinien jednak zrzucać pełnej realizacji zadań na swoich podwładnych lub powiązane z nim działy ani odmawiać przyjęcia władzy, wykorzystując odpowiedzialność swojego przełożonego.

Podstawowe metody delegowania zadań w firmie

  • Ogólny zestaw zadań – stosowany przy podziale zadań na działy strukturalne przedsiębiorstwa.
  • Instrukcje szczegółowe – stosowane, gdy pracownik nie ma wystarczających kwalifikacji (niestandardowe przydział lub szkolenie stażystów.
  • Równoległe przypisanie kilku wykonawców – takie jednoczesne przekazanie jednego projektu kilku wykonawcom może być skuteczne, gdy istnieje potrzeba rywalizacji i możliwość wyboru najlepszego wyniku lub strategii.
  • Równoległy rozkład pomiędzy jednostkami strukturalnymi – odpowiedni do podziału wspólnego zadania na bloki i etapy wymagające specjalistów o różnych poziomach i kwalifikacjach.

Rodzaje uprawnień i centralizacja zarządzania

Moce dzielą się na 2 typy (zgodnie z zasadami „matrioszki” i „jodełki”):

  1. Scentralizowane (bez przeniesienia odpowiedzialności) – charakteryzują się regulacją działalności wszystkich działów, działów i grup od góry, a cały personel – od najwyższego kierownictwa po pracowników najniższego szczebla – jest z zastrzeżeniem opracowanych i zatwierdzonych przepisów.
  2. Zdecentralizowany – przed najwyższym kierownictwem stawiane są zadania na dużą skalę, a one z kolei mają prawo do samodzielnego znajdowania sposobów ich rozwiązania i redystrybucji części zadania pomiędzy podwładnych.
Delegation
Zdjęcie: wework.com

W praktyce oba te typy są ze sobą powiązane – przy skutecznym zarządzaniu ich użycie zależy od sytuacji i istnieje równolegle względem siebie. Nadmierna centralizacja zarządzania jest sygnałem ostrzegawczym. Jego przejawy stają się zauważalne – zadania są powielane, dotrzymywane terminy, zwiększa się personel wykonawców, ale produktywność pozostaje niska.

Po co przeprowadza się delegację i dlaczego jest ona konieczna?

Delegacja uprawnień ma na celu maksymalne odciążenie szefa, uwolnienie go od rutynowej pracy w celu rozwiązywania bardziej złożonych problemów. Oprócz funkcji „rozładunku” i zwolnienia czasu, zasada ta ma inne zadania – podnoszenie poziomu specjalistów, dodatkową motywację i rozwój zawodowy pracowników.

Od kompetentnego menedżera wymaga się, aby potrafił spojrzeć na zadanie całościowo, znał metody jego rozwiązania i dysponował kadrą wykwalifikowanych specjalistów do jego realizacji. Dobrze zorganizowany zespół roboczy powinien być dobrze naoliwionym mechanizmem, z jasnym zrozumieniem funkcji i zadań każdego działu.

Główne cele delegowania

Prawidłowe delegowanie uprawnień pozwala rozwiązać więcej problemów, skuteczniej osiągać cele i zapewnić wymienność. W rezultacie taka firma ma większe szanse na zdobycie przewag konkurencyjnych na rynku niż taka, w której kadra pracuje pod przewodnictwem mniej doświadczonego menadżera.

Zalety, trudności i problemy delegowania

Najczęściej to niewłaściwa organizacja procesu pracy uniemożliwia wykorzystanie owoców delegowania uprawnień – na przykład błędy w rozwoju obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie. Nawyk ustnego przydzielania zadań lub korzystania z papierowych dzienników nie pozwala na śledzenie ani konkretnego wykonawcy, ani tego, na jakim etapie jest zadanie. Nawet przy odpowiednim delegowaniu należy zadbać o system, który pozwoli każdemu pracownikowi zobaczyć podział obowiązków i etapy realizacji.

Delegation
Zdjęcie: fellow.app

Drugim ważnym elementem sukcesu jest coroczna certyfikacja. Nie należy lekceważyć tej procedury – prawidłowo przeprowadzony wywiad z pracownikami ujawni ich potencjał, określi grupę odpowiedzialności oraz oceni cechy i aspiracje osobiste. Główną ideą takiej certyfikacji jest nie tyle aktualizacja rezerwy personelu poprzez pozbycie się balastu, ale zrozumienie, jaki rodzaj pracy lepiej powierzyć konkretnemu pracownikowi.

Podczas testowania należy ocenić czynnik psychologiczny – pracownicy na tym samym stanowisku różnią się – niektórzy potrafią maksymalnie wyrazić się pod presją czasu i są odporni na stres, inni gubią się pod wpływem siły wyższej, ale są niezbędni w przypadku dużych wolumenów papierkowej roboty lub rutynowej pracy, są sumienni i zwracają uwagę na szczegóły.

Kaizen: jak działa japoński system zarządzania
Kaizen: jak działa japoński system zarządzania

Oczywistą zaletą delegowania jest możliwość zastąpienia motywacji w postaci nagród pieniężnych (premii i premii) perspektywą rozwoju kariery i ciągłego rozwoju. Nie należy zapominać o tym czynniku rozmawiając z pracownikami – w końcu wielu pozostawia stabilność konkurentom tylko dlatego, że wciąga ich seria podobnych zadań, a osoba, nie widząc perspektyw i nie próbując nowych rzeczy, jest zmuszona zrezygnować, aby zdać sobie sprawę jego aspiracje zawodowe.

Na drodze do osiągnięcia głównych celów delegowania uprawnień: efektywności procesu pracy i motywacji personelu, pojawiają się kolejne trudności. Jednym z nich jest nieumiejętność prawidłowej oceny poziomu pracownika, nieufność do poziomu jego odpowiedzialności i kwalifikacji, a nawet niechęć do rozwijania konkurentów, którzy grożą zastąpieniem swojego lidera.

Często barierą nie do pokonania jest świadomość znacznie większej odpowiedzialności menadżera – wszak w przypadku niepowodzenia lub złej jakości pracy wykonawca ryzykuje zazwyczaj jedynie naganą lub karą grzywny, natomiast najwyższe kierownictwo zawsze jest świadome szkody które mogą być spowodowane dla całej firmy.

Po jednej stronie skali znajdują się ryzyko i niedogodności osobiste, po drugiej sukces i dobrobyt firmy. Ważne jest, aby zrozumieć, że umiejętność zorganizowania całego systemu w miejscu pracy i ustalenia cyklu od ustawienia problemu na dużą skalę do najmniejszych niuansów jego rozwiązania stanie się wizytówką dobrego menedżera. To właśnie odróżnia menedżera od zwykłego specjalisty i to także wyróżnia tę pozycję w systemie wynagrodzeń.