Strategia przedsiębiorstwa: formułowanie i wdrażanie

Strategia przedsiębiorstwa: formułowanie i wdrażanie
Zdjęcie: granthigginson.com
Dzielić

Znając cechy decyzji strategicznych, możemy zacząć opisywać główny element jednolitego modelu zarządzania strategicznego – proces formułowania strategii (uwaga, nie wybór strategii).

W wielu źródłach informacji temu etapowi przypisuje się kombinację wyrażeń: kształtowanie opcji strategicznych – wybór najlepszej opcji. Wskazuje to na twórczy, niesformalizowany charakter działań. Ale nawet przy opracowywaniu równie kreatywnych wynalazków istnieje algorytm. To prawda, że ​​​​niektórzy autorzy proponują również prywatne algorytmy rozwiązywania szeregu problemów w analizie środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, ale bez systematycznej reprezentacji całego procesu.

Przegląd procesu formułowania strategii

Po usystematyzowaniu i dokonaniu drobnych korekt w poszczególnych schematach I. Ansoffa, określonych w „Nowej Strategii Korporacyjnej”, otrzymaliśmy ogólny schemat analizy strategicznej. Łączy w sobie dwie zasady: formalną logikę działania i twórczą treść decyzji strategicznych.

Logika formalna pozwala uporządkować kompozycję i kolejność elementów (rodzaj reguł działania, aby niczego nie przeoczyć i nie robić rzeczy niepotrzebnych). Treść kreatywna odpowiada charakterowi strategii i jej cechom. W przypadku wielokrotnego stosowania schemat można porzucić, podobnie jak w przypadku większości przepisów dotyczących zarządzania.

Analiza SWOT – zidentyfikuj mocne i słabe strony swojego biznesu
Analiza SWOT – zidentyfikuj mocne i słabe strony swojego biznesu

Schemat obejmuje trzy etapy:

  • analiza konkurencji;
  • analiza portfela;
  • wdrażanie i wdrażanie strategii (nie mylić z terminami marketingowymi o tej samej nazwie).

Analizy konkurencyjne i portfelowe rozdziela się w odniesieniu do tradycyjnych i nowych obszarów (obszarów) działalności, gdyż mają odmienne kryteria selekcji i różny stopień szczegółowości informacji (więcej wiemy o działalności tradycyjnej).

Jest to jeden z powodów rezygnacji z powszechnej analizy SWOT w naszej metodologii.

Analiza konkurencji

Ogólna analiza ekspresowa

Analizuje tradycyjne (obecnie) rodzaje działalności: strukturę produktu, jego potencjał, obszary wymagające poprawy. Analiza rozpoczyna się od ogólnej, krótkiej, ekspresowej analizy otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa.

Enterprise strategy
Zdjęcie: preferredcfo.com

Otoczenie wewnętrzne i jego potencjał oceniane są w ramach potencjału: ekonomicznego, finansowego, innowacyjnego i ogólnego zarządzania. Wyciągnięto wnioski na temat poziomu i zakresu wykorzystania ogólnego potencjału wewnętrznego do rozwiązania kwestii możliwości reformy bez postępowania upadłościowego.

Otoczenie makro analizowane jest jako składające się z: politycznego, gospodarczego, społecznego, technologicznego. Na podstawie makroanalizy wyciąga się wniosek o kierunku (pozytywny, negatywny) i stopniu wpływu (silny, średni, słaby) każdego otoczenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Mikrootoczenie bada się w ramach pięciu sił konkurencyjnych: klientów, dostawców, substytutów, istniejących konkurentów, potencjalnych nowych konkurentów. Określany jest stopień wpływu każdego elementu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Łącząc analizy wewnętrzne i zewnętrzne, dokonuje się wstępnego wyboru strategicznego dotyczącego potrzeby przyszłej dywersyfikacji i jej rodzaju (synergiczna, konglomeratywna).

Wyznaczanie celów

Niezwykle ważny etap. Odzwierciedlają pożądaną przyszłość przedsiębiorstwa. Cele powinny być jak najbardziej ambitne, mierzalne (w konkretnych liczbach i jednostkach miary) i technicznie osiągalne. Opiera się na wnioskach z ekspresowej analizy oraz oczekiwaniach i interesach wszystkich zainteresowanych grup (wewnętrznych i zewnętrznych).

Cele dzielimy na: ekonomiczne i pozaekonomiczne (odzwierciedlające odpowiedzialność i ograniczenia społeczne oraz wymagające podwyższenia celów ekonomicznych), długoterminowe (jeszcze 3 – 5 lat) i krótkoterminowe (rok).

Dokonując strategicznego wyboru na rzecz dywersyfikacji, do celów długoterminowych zalicza się cel „elastyczności” w zakresie liczby nowych produktów (lub technologii dla wyspecjalizowanych przedsiębiorstw). Cele krótkoterminowe nie powinny powtarzać celów długoterminowych, ponieważ te ostatnie są później rozkładane na lata. Całkowita lista celów nie powinna przekraczać 5-6. Ich rozkład zostanie dokonany w planach operacyjnych.

Praca z prognozami

Początkowo bieżąca (ekstrapolowana) prognoza dla każdego celu długoterminowego jest opracowywana poprzez ekstrapolację istniejących trendów z kilku poprzednich lat.

Enterprise strategy
Zdjęcie: entrepreneur.com

Jeżeli prognoza okaże się wyższa od celu, zostaje ona skorygowana w górę. Określa się ogólną lukę pomiędzy obecną prognozą a celami długoterminowymi, którą należy następnie wypełnić poprzez racjonalizację dotychczasowej produkcji i opracowanie nowych kierunków. Aby rozwiązać pierwszy problem, przeprowadza się analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, która służy udoskonaleniu tradycyjnej produkcji wraz z analizą potencjału rynkowego. W przypadku tego ostatniego wykorzystuje się przewidywane przyszłe parametry konkurentów odnoszących największe sukcesy oraz wymagania (oczekiwania) interesariuszy.

Pomiędzy nimi:

  • Struktura rynku towarowego (cena, jakość);
  • wzrost i rentowność;
  • technologia;
  • inwestycje;
  • marketing;
  • konkurencja;
  • perspektywa strategiczna.
Biznesplan: kroki i zalecenia
Biznesplan: kroki i zalecenia

Porównanie parametrów przedsiębiorstwa i rynku ujawnia lukę, którą należy w miarę możliwości redukować wykorzystując mocne strony przedsiębiorstwa i uwzględniając jego słabe strony. Potencjał spółki będzie wzrastał, co znajdzie odzwierciedlenie w zrewidowanej prognozie.

To samo działanie prowadzone jest w odniesieniu do skutecznych strategii konkurentów i optymalnych inwestycji strategicznych. Zmieniona prognoza jest sprawdzana pod kątem dostępności zasobów strategicznych. Dla każdego celu tworzony jest ogólny obraz luk w okresie długoterminowym, na który składają się: cele, prognoza bieżąca, prognoza skorygowana.

Naturalną lukę pomiędzy celami a zrewidowaną prognozą wypełnia się poprzez analizę portfelową. Dla każdego obszaru biznesowego przeprowadzana jest analiza przyszłego potencjału rynkowego, jeżeli ich parametry produktowe i rynkowe znacząco się od siebie różnią. Na podstawie wyników analizy niektóre obszary biznesowe mogą zostać wyłączone z programu produktowego.

Analiza portfela

Selekcja nowych linii produktowych (produktów) odbywa się etapowo, sekwencyjnie przechodząc z listy rozszerzonej do dostępnej, skutecznej, zaakceptowanej, ostatecznej. Rozszerzona lista tworzona jest w oparciu o perspektywy tradycyjnej produkcji i wektory jej wzrostu. Każde przejście (etap) wykorzystuje własne kryteria, według których można redukować listy.

Enterprise strategy
Zdjęcie: innovatika.com

Dla rozszerzonej listy jest to:

  • osiąganie celów
  • niezbędna synergia (podobieństwo),
  • wymagane inwestycje
  • zwrot kosztów nakładów.

Za przystępną cenę – dostępność kosztów wejścia.

Dla efektywności – obecność perspektywy ekonomicznej, bliskość profili konkurencyjnych (technologia, wiedza i umiejętności personelu), czynniki sukcesu w strategiach konkurencji.

Za przyjęte – znowu cele.

Ostateczna lista ustalana jest na podstawie oceny eksperckiej według następujących kryteriów: cele, koszty nakładów, synergie, przy zastosowaniu 10-punktowej skali. W takim przypadku każdy cel rozpatrywany jest osobno. Liczba wybranych obszarów nie powinna być mniejsza niż przyjęta w celu „elastyczność”.

Teraz mamy już listę tradycyjnych kierunków (z analizy konkurencji) i listę nowych kierunków. Konieczne jest określenie ich relacji i struktury.

Model biznesowy: jak wybrać najefektywniejszy
Model biznesowy: jak wybrać najefektywniejszy

Kryterium stanowi przewidywana rentowność każdej grupy i ewentualnie każdej linii produktowej. Otrzymujemy tzw opcja dywersyfikacji. Następnie tworzone są opcje programu produktowego w formie portfeli o różnej zawartości i strukturze. Każdy portfel musi spełniać następujące kryteria: osiągnięcie celów, zapewnienie zasobów, synergia wewnętrzna; każda pozycja portfela musi posiadać wystarczającą masę krytyczną, aby osiągnąć zysk (w wolumenie) oraz posiadać wektor zrównoważonego wzrostu (możliwość zmiany przeznaczenia na podobny technologicznie produkt).

Ekspercka ocena portfeli dla trzech grup celów (cel krótkoterminowy, długoterminowy, cel elastyczności) pozwala na wybór najlepszego portfela w trzystopniowej skali.

Przyjęty portfel „ujawnia się” w kluczowych cechach:

  • wektor wzrostu;
  • przewaga konkurencyjna;
  • elastyczność strategiczna (określona przez różnorodność);
  • synergia;
  • wybierz „zrób lub kup”.

Zrobić oznacza wytyczyć nowy kierunek we własnym zakresie lub kupić gotowy biznes. Przyjęty portfel wraz z jego charakterystyką oznacza utworzenie strategii portfela.

Następnie następuje wybór pozycji konkurencyjnej (strategii). Może być standardowy (przepisywany w prawie całej literaturze edukacyjnej) lub indywidualny. O tym ostatnim decydują następujące parametry: dynamika wzrostu w stosunku do rynku, zróżnicowanie rynku ze względu na udział w rynku, zróżnicowanie produktu ze względu na jakość.

Enterprise strategy
Zdjęcie: abmcollege.com

Dla każdego parametru wskazane są czynniki sukcesu. Pozycję konkurencyjną można rzutować na dobrze znaną macierz BCG. Na koniec etapu ponownie tworzony jest ogólny obraz luk. Luka portfelowa musi zostać wypełniona, poprawiona prognoza osiąga założone cele. Jeżeli tak się nie stanie, priorytety celów, pozycja konkurencyjna lub same cele mogą zostać zrewidowane.

Następnie, jeśli zajdzie taka potrzeba, opracowywany jest plan strategiczny. Obejmuje:

  • zmienione cele;
  • strategia portfela;
  • pozycja konkurencyjna;
  • zestaw strategii funkcjonalnych.

Wdrażanie i wdrażanie strategii

Parafrazując I. Ansoffa, „wymyślenie” strategii w zadymionym biurze dyrektora nie jest trudne (oczywiście bez opisanej analizy). Jest to trudne do wdrożenia. Dla pomyślnego wdrożenia konieczne jest pełne skoordynowanie „profilu” i możliwości menedżerów i przedsiębiorstwa (reprezentowanego przez kierownictwo) ze złożonością i wymaganiami otoczenia.

W celu analizy konieczne jest podzielenie każdego obiektu na typ konkurencyjny i przedsiębiorczy. Typ konkurencyjny jest powiązany z zachowaniem operacyjnym, typ przedsiębiorczy z zachowaniem strategicznym.

Do oceny I. Ansoff zaleca 4 tabele. Oceniane jest przyszłe otoczenie konkurencyjne (wymagające szybkiego działania) i otoczenie biznesowe. Jednocześnie dokonuje się oceny aktualnych zdolności konkurencyjnych i przedsiębiorczych przedsiębiorstwa. Każda tabela zawiera własny zestaw cech i ich cztery poziomy (od 1 do 4). Wybór poziomu oznacza przypisanie określonej liczby punktów do każdej cechy. Na podstawie wyników oceny identyfikowane są najsłabsze zdolności i obliczana jest średnia ocen dla każdego typu (tabela).

Na podstawie porównania średniej oceny środowiska i odpowiadających mu umiejętności opracowywany jest plan rozwoju umiejętności zarządzania. Sytuacja standardowa: ocena otoczenia przedsiębiorczości wynosi (na przykład) 3,6 punktu, a średnia ocena zdolności przedsiębiorczych wynosi 2,4 punktu. Ocena konkurencyjna jest odwrotna.

Enterprise strategy
Zdjęcie: petersons.com

Zatem plan rozwoju zdolności będzie skupiał się na wzmacnianiu działań strategicznych i rozwijaniu powiązanych zdolności. Plan zawiera sekcje:

  • wartości organizacyjne (cele, założenia, standardy zachowań personelu);
  • menedżerowie (wiedza, umiejętności, podejście do ryzyka, głębokość zarządzania);
  • struktura organizacyjna zarządzania;
  • proces zarządzania (analiza problemu, podejmowanie decyzji, komunikacja, motywacja);
  • technologia zarządzania (prognozowanie, planowanie, delegowanie, partycypacja, kontrola, środki techniczne).

Analiza kończy się wyborem metody zarządzania zmianą.

Wnioski

Jak widać metodologia w swojej logice działania niewiele odbiega od praktycznego pragnienia każdego przedsiębiorstwa, aby być jak liderzy rynku, powtarzając swoje udane działania i parametry. Różnice polegają na logicznym usystematyzowaniu działań i ich głębi. Nie wszyscy menedżerowie w ogóle znają, a tym bardziej stosują, takie kryteria jak: wektor wzrostu, poziom synergii, elastyczność strategiczna, profile konkurencyjne, masa krytyczna i inne.

Bierze się to pod uwagę jedynie na poziomie podświadomości, bez oceny jakościowej. Chociaż autor metody, I. Ansoff, zaleca wiele ocen ilościowych. Przykładowo analiza synergii pozwala na wyliczenie oszczędności z synergii produkcyjnych (ze względu na uniwersalność urządzeń) lub z synergii sprzedażowych dzięki wspólnemu rynkowi sprzedaży. Ale takie są trudności i doświadczenie pracy z modelem, jego dogłębne badanie. Na tym etapie naszym zadaniem jest wzbudzenie zainteresowania tym modelem. Proces jest złożony, ale nie wszyscy menedżerowie mają dar „od Boga” – strategiczne myślenie bez wysiłku dla siebie i opanowanie zaleceń naukowych i praktycznych.

Przyjmuje się, że najlepszą praktyką jest dobra teoria, która zrodziła się z praktycznego uogólnienia. Niestety praktyka jest bardziej konserwatywna i mniej selektywna w wyborze technik zarządzania strategicznego, zwłaszcza we współczesnych warunkach rosyjskich.