กลยุทธ์องค์กร: การกำหนดและการนำไปใช้

กลยุทธ์องค์กร: การกำหนดและการนำไปใช้
รูปภาพ: granthigginson.com
แบ่งปัน

เมื่อทราบถึงคุณลักษณะของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แล้ว เราสามารถเริ่มอธิบายองค์ประกอบหลักของรูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบครบวงจรได้ – กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ (หมายเหตุ ไม่ใช่การเลือกกลยุทธ์)

ในแหล่งข้อมูลหลายแห่ง ขั้นตอนนี้ถูกกำหนดให้มีวลีต่างๆ รวมกัน: การสร้างตัวเลือกกลยุทธ์ – การเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด สิ่งนี้บ่งบอกถึงลักษณะของการกระทำที่สร้างสรรค์และไม่เป็นทางการ แต่แม้กระทั่งการพัฒนาสิ่งประดิษฐ์ที่สร้างสรรค์ไม่แพ้กัน ก็ยังมีอัลกอริธึม จริงอยู่ที่ผู้เขียนบางคนยังเสนออัลกอริธึมส่วนตัวสำหรับการแก้ปัญหาหลายประการในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก แต่ไม่มีการนำเสนอกระบวนการทั้งหมดอย่างเป็นระบบ

ภาพรวมของกระบวนการกำหนดกลยุทธ์

หลังจากจัดระบบและปรับเปลี่ยนแผนงานส่วนบุคคลของ I. Ansoff เล็กน้อยตามที่กำหนดไว้ใน “กลยุทธ์องค์กรใหม่” เราได้รับแผนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ทั่วไป ประกอบด้วยหลักการสองประการ: ตรรกะที่เป็นทางการของการกระทำและเนื้อหาที่สร้างสรรค์ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ตรรกะที่เป็นทางการช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบองค์ประกอบและลำดับขององค์ประกอบ (กฎการดำเนินการประเภทหนึ่งเพื่อไม่ให้พลาดสิ่งใดและไม่ทำสิ่งที่ไม่จำเป็น) เนื้อหาเชิงสร้างสรรค์สอดคล้องกับลักษณะของกลยุทธ์และคุณลักษณะต่างๆ หากใช้ซ้ำๆ โครงการนี้สามารถละทิ้งได้ คล้ายกับกฎการจัดการส่วนใหญ่

การวิเคราะห์ SWOT – ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจของคุณ
การวิเคราะห์ SWOT – ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจของคุณ

โครงการประกอบด้วยสามขั้นตอน:

  • การวิเคราะห์การแข่งขัน
  • การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ
  • การนำไปใช้และการนำกลยุทธ์ไปใช้ (อย่าสับสนกับเงื่อนไขทางการตลาดที่มีชื่อเดียวกัน)

การวิเคราะห์การแข่งขันและพอร์ตโฟลิโอจะถูกแยกออกจากกันตามพื้นที่ดั้งเดิมและใหม่ (พื้นที่) ของกิจกรรม เนื่องจากมีเกณฑ์การคัดเลือกที่แตกต่างกันและระดับความจำเพาะของข้อมูลที่แตกต่างกัน (เรารู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับกิจกรรมแบบดั้งเดิม)

นี่คือหนึ่งในเหตุผลที่ละทิ้งการวิเคราะห์ SWOT ทั่วไปในวิธีการของเรา

การวิเคราะห์การแข่งขัน

การวิเคราะห์ด่วนทั่วไป

วิเคราะห์ประเภทของกิจกรรมแบบดั้งเดิม (ปัจจุบัน): โครงสร้างผลิตภัณฑ์ ศักยภาพ พื้นที่สำหรับการปรับปรุง การวิเคราะห์เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์โดยสรุปทั่วไปเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

Enterprise strategy
รูปภาพ: preferredcfo.com

สภาพแวดล้อมภายในและศักยภาพได้รับการประเมินโดยเป็นส่วนหนึ่งของ: ศักยภาพทางเศรษฐกิจ การเงิน นวัตกรรม และการจัดการทั่วไป มีการสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับระดับและขอบเขตของการใช้ศักยภาพภายในโดยรวมในการแก้ไขปัญหาความเป็นไปได้ของการปฏิรูปโดยไม่ต้องดำเนินคดีล้มละลาย

วิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วย: การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี จากการวิเคราะห์ระดับมหภาค จะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับทิศทาง (บวก ลบ) และระดับอิทธิพล (รุนแรง ปานกลาง และอ่อนแอ) ของแต่ละสภาพแวดล้อมต่อการดำเนินงานขององค์กร

สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคได้รับการศึกษาโดยเป็นส่วนหนึ่งของพลังการแข่งขัน 5 ประการ ได้แก่ ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้ทดแทน คู่แข่งที่มีอยู่ คู่แข่งรายใหม่ที่เป็นไปได้ กำหนดระดับอิทธิพลของแต่ละองค์ประกอบต่อการดำเนินงานขององค์กร ด้วยการรวมการวิเคราะห์ภายในและภายนอก ทำให้เกิดทางเลือกเชิงกลยุทธ์เบื้องต้นเกี่ยวกับความจำเป็นในการกระจายความเสี่ยงในอนาคตและประเภทของมัน (การทำงานร่วมกัน กลุ่มบริษัท)

การตั้งเป้าหมาย

ขั้นตอนที่สำคัญอย่างยิ่ง สะท้อนถึงอนาคตที่ต้องการขององค์กร เป้าหมายควรมีความทะเยอทะยานมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ วัดได้ (ในจำนวนเฉพาะพร้อมหน่วยวัด) และบรรลุผลได้ในทางเทคนิค ขึ้นอยู่กับข้อสรุปของการวิเคราะห์ด่วนและความคาดหวังและความสนใจของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด (ภายในและภายนอก)

เราแบ่งเป้าหมายออกเป็น: ทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ (สะท้อนถึงความรับผิดชอบต่อสังคมและข้อจำกัด และต้องมีการเพิ่มเป้าหมายทางเศรษฐกิจ) ระยะยาว (3 – 5 ปีขึ้นไป) และระยะสั้น (หนึ่งปี)

เมื่อทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อสนับสนุนความหลากหลาย เป้าหมายระยะยาวจะรวมถึงเป้าหมายของ “ความยืดหยุ่น” ในจำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ (หรือเทคโนโลยีสำหรับองค์กรเฉพาะทาง) เป้าหมายระยะสั้นไม่ควรทำซ้ำเป้าหมายระยะยาว เนื่องจากเป้าหมายหลังจะแบ่งตามปีในภายหลัง รายการเป้าหมายทั้งหมดไม่ควรเกิน 5-6 การสลายตัวจะเกิดขึ้นในแผนปฏิบัติการ

การทำงานกับการคาดการณ์

ในขั้นต้น การคาดการณ์ปัจจุบัน (คาดการณ์) สำหรับแต่ละเป้าหมายในระยะยาวได้รับการพัฒนาโดยการคาดการณ์แนวโน้มที่มีอยู่ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา

Enterprise strategy
รูปภาพ: entrepreneur.com

หากผลคาดการณ์สูงกว่าเป้าหมายก็จะมีการปรับขึ้น ช่องว่างทั่วไประหว่างการคาดการณ์ปัจจุบันและเป้าหมายระยะยาวถูกกำหนด ซึ่งจะต้องเติมเต็มด้วยการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการผลิตที่มีอยู่และพัฒนาทิศทางใหม่ เพื่อแก้ปัญหาแรก การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรซึ่งใช้เพื่อปรับปรุงการผลิตแบบดั้งเดิมควบคู่ไปกับการวิเคราะห์ศักยภาพของตลาด ในส่วนหลัง จะใช้พารามิเตอร์ที่คาดการณ์ไว้ในอนาคตของคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จสูงสุดและข้อกำหนด (ความคาดหวัง) ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ในหมู่พวกเขา:

  • โครงสร้างตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ (ราคา คุณภาพ);
  • การเติบโตและความสามารถในการทำกำไร
  • เทคโนโลยี;
  • การลงทุน;
  • การตลาด;
  • การแข่งขัน;
  • มุมมองเชิงกลยุทธ์
แผนธุรกิจ: ขั้นตอนและคำแนะนำ
แผนธุรกิจ: ขั้นตอนและคำแนะนำ

การเปรียบเทียบพารามิเตอร์ขององค์กรและตลาดเผยให้เห็นช่องว่างที่ควรลดลงให้มากที่สุดโดยใช้จุดแข็งขององค์กรและคำนึงถึงจุดอ่อนขององค์กร ศักยภาพของบริษัทจะเพิ่มขึ้นและการเติบโตจะสะท้อนให้เห็นในการคาดการณ์ที่แก้ไข

การดำเนินการเดียวกันนี้เกิดขึ้นเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จของคู่แข่งและการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด การพยากรณ์ที่ได้รับการปรับปรุงจะถูกตรวจสอบโดยเทียบกับความพร้อมของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ ภาพทั่วไปของช่องว่างในระยะยาวถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละเป้าหมาย ประกอบด้วย เป้าหมาย การคาดการณ์ปัจจุบัน การคาดการณ์ที่แก้ไข

ช่องว่างตามธรรมชาติระหว่างเป้าหมายและการคาดการณ์ที่แก้ไขจะถูกเติมเต็มโดยใช้การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ การวิเคราะห์ศักยภาพของตลาดในอนาคตจะดำเนินการสำหรับแต่ละพื้นที่ธุรกิจ หากพารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์และตลาดแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ จากผลการวิเคราะห์ พื้นที่ธุรกิจบางส่วนอาจถูกแยกออกจากโปรแกรมผลิตภัณฑ์

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

การเลือกสายผลิตภัณฑ์ใหม่ (ผลิตภัณฑ์) ดำเนินการเป็นขั้นตอน ตามลำดับการย้ายจากรายการที่ขยายไปสู่รายการสุดท้ายที่เข้าถึงได้ มีประสิทธิภาพ และเป็นที่ยอมรับ รายชื่อแบบขยายนี้จัดทำขึ้นโดยพิจารณาจากแนวโน้มของการผลิตแบบดั้งเดิมและปัจจัยในการเติบโตของการผลิต การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง (ระยะ) จะใช้เกณฑ์ของตัวเองซึ่งสามารถลดจำนวนรายการได้

Enterprise strategy
รูปภาพ: innovatika.com

สำหรับรายการเพิ่มเติม นี่คือ:

  • การบรรลุเป้าหมาย
  • การทำงานร่วมกันที่จำเป็น (ความคล้ายคลึงกัน)
  • การลงทุนที่จำเป็น
  • การชดใช้ต้นทุนวัตถุดิบ

ในราคาที่เอื้อมถึง – ความพร้อมของค่าใช้จ่ายในการแรกเข้า

เพื่อประสิทธิภาพ – การปรากฏตัวของมุมมองทางเศรษฐกิจ ความใกล้ชิดของโปรไฟล์การแข่งขัน (เทคโนโลยี ความรู้และทักษะของบุคลากร) ปัจจัยความสำเร็จในกลยุทธ์ของคู่แข่ง

สำหรับการยอมรับ – เป้าหมายอีกครั้ง

รายการสุดท้ายถูกกำหนดโดยการประเมินของผู้เชี่ยวชาญตามเกณฑ์ต่อไปนี้: เป้าหมาย ต้นทุนอินพุต การทำงานร่วมกัน โดยใช้ระดับคะแนน 10 คะแนน ในกรณีนี้ แต่ละเป้าหมายจะพิจารณาแยกกัน จำนวนพื้นที่ที่เลือกไม่ควรต่ำกว่าที่กำหนดไว้ในเป้าหมาย “ความยืดหยุ่น”

ตอนนี้เรามีรายการทิศทางแบบเดิมแล้ว (จากการวิเคราะห์การแข่งขัน) และรายการทิศทางใหม่ มีความจำเป็นต้องกำหนดความสัมพันธ์และโครงสร้างของพวกเขา

โมเดลธุรกิจ : เลือกอย่างไรให้ได้ผลที่สุด
โมเดลธุรกิจ : เลือกอย่างไรให้ได้ผลที่สุด

เกณฑ์คือความสามารถในการทำกำไรที่คาดการณ์ไว้ของแต่ละกลุ่ม และอาจรวมถึงแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ด้วย เราได้รับสิ่งที่เรียกว่า ตัวเลือกการกระจายความเสี่ยง ถัดไป ตัวเลือกโปรแกรมผลิตภัณฑ์จะถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของพอร์ตโฟลิโอที่มีเนื้อหาและโครงสร้างที่แตกต่างกัน แต่ละพอร์ตโฟลิโอจะต้องเป็นไปตามเกณฑ์ต่อไปนี้: การบรรลุเป้าหมาย การจัดหาทรัพยากร การทำงานร่วมกันภายใน ตำแหน่งพอร์ตโฟลิโอแต่ละตำแหน่งจะต้องมีมวลวิกฤตเพียงพอที่จะทำกำไร (ในแง่ของปริมาณ) และมีเวกเตอร์การเติบโตที่ยั่งยืน (ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนวัตถุประสงค์ใหม่ให้มีความคล้ายคลึงทางเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์).

การประเมินพอร์ตโฟลิโอโดยผู้เชี่ยวชาญสำหรับเป้าหมายสามกลุ่ม (เป้าหมายระยะสั้น ระยะยาว เป้าหมายที่ยืดหยุ่น) ช่วยให้คุณสามารถเลือกพอร์ตโฟลิโอที่ดีที่สุดโดยใช้ระดับสามจุด

พอร์ตโฟลิโอที่ยอมรับนั้น “เปิดเผย” ในลักษณะสำคัญ:

  • เวกเตอร์การเจริญเติบโต;
  • ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
  • ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ (กำหนดโดยความหลากหลาย);
  • การทำงานร่วมกัน;
  • ตัวเลือก “สร้างหรือซื้อ”

การทำหมายถึงการพัฒนาทิศทางใหม่ในสถานที่ของคุณเองหรือการซื้อธุรกิจสำเร็จรูป พอร์ตโฟลิโอที่นำมาใช้ซึ่งมีลักษณะเฉพาะหมายถึงการสร้างกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ

ถัดมาเป็นการเลือกตำแหน่งการแข่งขัน (กลยุทธ์) อาจเป็นมาตรฐาน (กำหนดไว้ในวรรณกรรมทางการศึกษาเกือบทั้งหมด) หรือเป็นรายบุคคล หลังกำหนดโดยพารามิเตอร์ต่อไปนี้: อัตราการเติบโตสัมพันธ์กับตลาด ความแตกต่างของตลาดตามส่วนแบ่งการตลาด ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ตามคุณภาพ

Enterprise strategy
รูปภาพ: abmcollege.com

ปัจจัยความสำเร็จจะถูกระบุสำหรับแต่ละพารามิเตอร์ ตำแหน่งการแข่งขันสามารถฉายภาพบนเมทริกซ์ BCG ที่รู้จักกันดี ในตอนท้ายของเวที ภาพทั่วไปของช่องว่างจะถูกสร้างขึ้นอีกครั้ง ต้องเติมเต็มช่องว่างพอร์ตโฟลิโอ การคาดการณ์ที่แก้ไขแล้วจะบรรลุเป้าหมาย หากไม่เกิดขึ้น ลำดับความสำคัญของเป้าหมาย ตำแหน่งการแข่งขัน หรือเป้าหมายอาจได้รับการแก้ไข

ต่อไปหากจำเป็น จะมีการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ ประกอบด้วย:

  • เป้าหมายที่แก้ไข;
  • กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ
  • ตำแหน่งการแข่งขัน;
  • ชุดกลยุทธ์การทำงาน

การดำเนินการและการดำเนินการตามกลยุทธ์

ในการถอดความ I. Ansoff การ “มา” ด้วยกลยุทธ์ในสำนักงานของผู้บริหารที่มีควันนั้นไม่ใช่เรื่องยาก (แน่นอน หากไม่มีการวิเคราะห์ที่อธิบายไว้) เป็นการยากที่จะปฏิบัติ เพื่อการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องประสาน “โปรไฟล์” และความสามารถของผู้จัดการและองค์กร (แสดงโดยฝ่ายบริหาร) อย่างเต็มที่กับความซับซ้อนและความต้องการของสภาพแวดล้อม

สำหรับการวิเคราะห์ จำเป็นต้องแบ่งแต่ละวัตถุออกเป็นประเภท การแข่งขัน และ ผู้ประกอบการ ประเภทการแข่งขันมีความเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมการปฏิบัติงาน ประเภทผู้ประกอบการที่มีพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์

สำหรับการประเมิน I.Ansoff แนะนำ 4 โต๊ะ มีการประเมินการแข่งขันในอนาคต (ต้องดำเนินการทันที) และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ในขณะเดียวกัน ก็มีการประเมินความสามารถในการแข่งขันและความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการในปัจจุบันขององค์กร แต่ละตารางประกอบด้วยชุดคุณลักษณะของตัวเองและสี่ระดับ (ตั้งแต่ 1 ถึง 4) การเลือกระดับหมายถึงการกำหนดคะแนนให้กับแต่ละคุณลักษณะ จากผลการประเมิน จะมีการระบุความสามารถที่อ่อนแอที่สุด และคำนวณคะแนนเฉลี่ยสำหรับแต่ละประเภท (ตาราง)

จากการเปรียบเทียบการประเมินสภาพแวดล้อมโดยเฉลี่ยและความสามารถที่เกี่ยวข้องจะมีการพัฒนาแผนการพัฒนาความสามารถในการจัดการ สถานการณ์มาตรฐาน: การประเมินสภาพแวดล้อมของผู้ประกอบการคือ 3.6 คะแนน (ตัวอย่าง) และการประเมินความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการโดยเฉลี่ยคือ 2.4 คะแนน การประเมินการแข่งขันจะตรงกันข้าม

Enterprise strategy
รูปภาพ: petersons.com

ดังนั้นแผนพัฒนาขีดความสามารถจะเน้นไปที่การเสริมสร้างกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาขีดความสามารถที่เกี่ยวข้อง แผนประกอบด้วยส่วนต่างๆ:

  • ค่านิยมองค์กร ​​(เป้าหมาย วัตถุประสงค์ มาตรฐานพฤติกรรมของบุคลากร);
  • ผู้จัดการ (ความรู้ ทักษะ ทัศนคติต่อความเสี่ยง ความลึกของการจัดการ);
  • โครงสร้างองค์กรของการจัดการ;
  • กระบวนการจัดการ (การวิเคราะห์ปัญหา การตัดสินใจ การสื่อสาร แรงจูงใจ);
  • เทคโนโลยีการจัดการ (การพยากรณ์ การวางแผน การมอบหมาย การมีส่วนร่วม การควบคุม วิธีการทางเทคนิค)

การวิเคราะห์จบลงด้วยการเลือกวิธีการจัดการการเปลี่ยนแปลง

บทสรุป

อย่างที่คุณเห็น ตรรกะของการดำเนินการ วิธีการแตกต่างเพียงเล็กน้อยจากความปรารถนาในทางปฏิบัติขององค์กรใดๆ ที่จะเป็นเหมือนผู้นำตลาด โดยทำซ้ำการกระทำและพารามิเตอร์ที่ประสบความสำเร็จ ความแตกต่างอยู่ที่การจัดระบบตรรกะของการกระทำและความลึก ไม่ใช่ผู้จัดการทุกคนจะรู้ด้วยซ้ำ มีการใช้เกณฑ์ต่างๆ น้อยมาก เช่น เวกเตอร์การเติบโต ระดับการทำงานร่วมกัน ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ โปรไฟล์การแข่งขัน มวลวิกฤต และอื่นๆ

สิ่งนี้นำมาพิจารณาในระดับจิตใต้สำนึกเท่านั้นโดยไม่มีการประเมินเชิงคุณภาพ แม้ว่าผู้เขียนวิธีการนี้ I. Ansoff จะแนะนำการประเมินเชิงปริมาณหลายประการ ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์การทำงานร่วมกันช่วยให้คุณสามารถคำนวณการประหยัดจากการทำงานร่วมกันในการผลิต (เนื่องจากลักษณะสากลของอุปกรณ์) หรือจากการทำงานร่วมกันในการขายเนื่องจากตลาดการขายทั่วไป แต่สิ่งเหล่านี้คือความยากลำบากและประสบการณ์ในการทำงานกับโมเดลซึ่งเป็นการศึกษาเชิงลึก ในขั้นตอนนี้ งานของเราคือสร้างความสนใจในโมเดลนี้ กระบวนการนี้ซับซ้อน แต่ไม่ใช่ว่าผู้จัดการทุกคนจะได้รับของประทาน “จากพระเจ้า” นั่นคือการคิดเชิงกลยุทธ์โดยไม่ต้องใช้ความพยายามกับตนเอง และเชี่ยวชาญคำแนะนำทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติ

เป็นที่ยอมรับว่าแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดคือทฤษฎีที่ดีซึ่งถือกำเนิดมาจากลักษณะทั่วไปเชิงปฏิบัติ น่าเสียดายที่การฝึกฝนนั้นอนุรักษ์นิยมมากกว่าและคัดเลือกน้อยกว่าในการเลือกเทคนิคการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะในสภาพรัสเซียสมัยใหม่