制定策略決策 – 來自著名科學家的建議

制定策略決策 – 來自著名科學家的建議
圖片: globaliadigital.com
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社會還沒有禁止對周遭的現實進行思考、分析和發表自己的看法,也沒有禁止管理者選擇管理自己財產的模式。

管理模式必須確保高競爭力,在不斷變化的現代條件下盡可能靈活,滿足員工和業主、整個利益環境的利益和價值觀,並且是負擔得起的。我們在上一篇文章《走出危機-就這麼簡單》中簡要討論過的知識管理策略模型滿足了這些要求。

我們認為,這就是戰略藝術的標準。通往它的道路雖然容易實現,但並不容易。此外,一路上您會遇到許多誘人的優惠、技巧、技術和有效的工具。當然,您可以採取冒險的嘗試和錯誤之路,或者持續實施並不斷調整任何一種有吸引力的模型。

企業策略:制定與實施
企業策略:制定與實施

但如果沒有清楚地了解戰略活動的具體情況,所有這些行動都不能保證會取得成果。根據 G. Mintzberg 的說法,策略有 10 種流派(方法論 – 作者),並且至少有 5 種定義。即使在科學層面上,它們的整合問題也尚未解決。對從業者來說,更是難以理解這一點。

我們以策略管理基礎理論創始人安索夫以及該領域相當多的世界著名科學家的著作《新企業戰略》為基礎,(盡可能)簡要地描述一下:戰略現象。

營運與策略決策

這就是所有管理決策的劃分方式。營運管理的主要任務是透過專注於產品品質、成本和價格來反應和適應當前的市場變化。最主要的是正確識別和解決新出現的問題,包括長期問題。分析和決策以數位資訊(完整的、具體的、明確的)為主,這些資訊是事實的或相當令人滿意的可預測的。

Making strategic decisions
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幾乎整個管理機構都在處理營運任務,如果戰略活動缺失或無效,營運任務就會變得更加複雜。由於許多營運問題都是同一性質的(大多是主觀的),其結果是由管理人員的專業訓練和經驗決定的,但是…。在當今快速且出乎意料的變化的環境中,累積的知識和經驗變得不適合解決新問題。預測並沒有實現。公司沒有時間應付變化。

基於趨勢分析和預測的長期規劃和管理也無濟於事。向策略管理的轉變是必要的。後者包括選擇組織的活動領域、分析其潛力並設計其發展工具。核心問題是企業的多元化。

策略模型的主要特點:

  • 使用不完整的群體資訊和機率資訊;
  • 重點從分析市場威脅和問題轉向探索市場機會;
  • 適應市場條件被最大限度地管理市場狀況、創造企業所需的市場條件所取代(論點:對未來的最佳預測就是創造未來);
  • 定量和數位方法正在讓位給專家方法;
  • 強制提出有前景的解決方案(3-5 年或更長);
  • 對策略目標的要求越來越高。
營運決策和策略決策在時間安排和重要性程度上沒有區別;它們的差異在於所使用的資訊(弱訊號)所決定的內容。實踐中(以及許多非專業理論著作中)策略決策的替代方案是長期行動的營運決策。
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策略和營運行動的結果是相似的,包括選擇:

  • 生產什麼;
  • 如何生產;
  • 如何銷售;
  • 賣給誰;
  • 哪裡有賣。

新穎性、有效性、價值和特異性(靈活性)方面的差異。

我給大家舉一個非常典型的實際例子。來自當地一家大型企業的領先專家提出了一項策略項目,該項目使用新技術開發新型產品,旨在在新的(甚至是國外)市場中實施。

此專案的新穎性、對企業的重要性以及長期性是顯而易見的。實際可行性體現在企業對實施該專案的充分準備:所有技術準備工作均已完成(在中試批次發布之前),所有合約條款均已與客戶商定並簽署。

但有可能證明這不是策略決策,而是長期的營運決策。而得出這個結論的原因是該專案使用了完整、具體、具體的資訊(技術、經濟、商業)。當該專案沒有發展到如此具體的深度時,它就具有戰略意義。由此得出的結論是,絕大多數業務計劃都不是戰略決策(要么我們剛剛了解了一種廣泛使用的新產品,要么有資金用於實施)。

策略決策的類型

通常,文獻中使用“策略”的廣義概念。

區分三類會比較正確:

  • 策略
  • 策略規劃
  • 策略管理(管理)。
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在策略的所有定義中,我們更接近將其理解為關於企業在外部環境中的行為的決策規則。規則決定了策略的具體內容及其製定過程的具體邏輯,同時也保證了策略內容的獨創性。

策略規劃是在維持企業產業專業化(協同多元化)的同時定期重複檢視策略體系的過程。

策略管理與企業開發新的非傳統活動領域(集團多元化)的策略規劃不同。

策略本身可以正式形式化(根據規則),也可以以未來心理形象的形式非正式地呈現在「經理人的頭腦」中。每個領導者都有一個策略。正規化的策略足以在大型專業化企業中相對長期地使用,這些企業通常在市場上佔據主導地位。交易對手的圈子是恆定的,甚至不需要策略規劃。

投資項目的實施:經驗豐富的經濟學家的建議
投資項目的實施:經驗豐富的經濟學家的建議

企業的外在環境越複雜、越動態,對策略的需求和內容的要求就越高。人們普遍認為,在動盪、不可預測的環境中不可能開展戰略活動,這表明了長期和戰略這兩個概念的混淆(在困難條件下制定長期計劃是不合理的)。

這三個概念中的每一個都可以在三個層級上使用:公司層級、業務層級、功能層級。

公司層級的任務是合理化多個產品和市場領域的產品計畫。

業務層面可讓您考慮每個相對獨立的業務領域的個別特徵。推薦用於組織的複雜網路結構。

功能部分可讓您獲得單獨的功能策略:財務、人事管理、行銷、投資、資源、定價、社交等。各級策略都是根據單一統一的方法(策略分析方案)制定的。

實作問題

主要問題是改變全體員工的思維類型,形成新的組織文化、創新氛圍和相互信任。有必要實現每個員工對組織的忠誠度和自豪感,關心組織的成功和失敗。個人責任、自我發展的願望、學習、對自己的工作結果和整個團隊的工作的主人翁意識、自我控制、創造性行為、對未來的樂觀態度和其他積極的價值觀應該成為員工行為的基礎。

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純粹的「技術」困難與分析外部環境以及與環境更密切互動的工作量增加有關。有必要開始引入並實際掌握處理不完整戰略資訊的新工具和方法。

我們需要為員工舉辦研討會、培訓、大師班和其他培訓技術。可以邀請第三方人力資源專家來完成這些任務。直接的策略決策應該由具有高度智力、直覺和博學素質的企業人員做出。這些素質是在訓練體系中形成的,而訓練體系的頂峰就是知識管理模式。戰略家必須看到別人看不到的事情,做競爭對手沒有做的事情。

營運活動和策略活動相輔相成、相互發展。在營運活動中,累積了採取策略所需的訊息,策略決定了營運行動的最佳「走廊」。

我們首次提及作者在企業(組織)建構策略管理體系的唯一統一方法,試圖使這個過程更容易為廣大管理者和管理者所理解和使用。解決策略問題的專家。