対立について最初に知っておく必要があるのは、対立はチーム内ではまったく正常な現象であり、対立の特定の状況下では肯定的な意味を持ち得るということです。新しいチームメンバーやビジネスパートナーだけでなく、従業員間の確立された関係もここを通過します。
最初のケースでは、紛争が正常に完了すると、信頼関係の発展に貢献します。 2 番目のケースでは、蓄積された誤解を表現するのに役立ちます。つまり、チーム内の関係を修復でき、チームワークの向上、新しいアイデアや手法の開発につながり、品質も向上します 行われた決定。
そのためには、対立は感情的な段階であり、その解決は合理性の領域で行われなければならないことを覚えておくことが重要です。したがって、対立を解決するとき、私たちは感情から抜け出すために常にアルゴリズムに従って行動し始めます。
そして、対立に取り組む際のもう 1 つの重要な点は、私たちは常に対立を否定的なもの (そうあるべきではない) から、私たちが望むように肯定的なものに変換します。
ビジネスにおける典型的な対立を見て、意見の相違によってチームやビジネス上の関係が破壊されず、逆に関係がさらに強化されるように、正しくプロフェッショナルに行動する方法を考えてみましょう。
オーナー兼ゼネラルディレクター
この場合の意見の相違は、多くの場合、オーナーのマネージャーに対する不信感や、どちらかの側の役割に対する不十分な認識を背景に発生します。
ビジネスオーナーと CEO が企業発展戦略について意見が一致しないと仮定します。オーナーは短期的に利益を最大化しようとしているかもしれませんが、CEO はイノベーションへの投資、製品ラインの拡大、新しい市場の開拓などの長期戦略を追求しているかもしれません。
ビジネスオーナーは、より早く、より短期的な成果を求めて CEO にプレッシャーをかけ始めるかもしれません。この場合、マネージャーは自分の専門的な決断にプレッシャーを感じ、遅かれ早かれ辞める可能性があります。
衝突を避けるために、ビジネスオーナーとゼネラルディレクターは、必ず自分の役割と責任範囲を口頭ではなく文書に分配する必要があります。また、2週間に1回会合し（総局長は自分が信頼されておりチェックされていないと感じるべきであり、これ以上頻繁に会合する必要はない）、主要な問題についての立場に同意し、不満や誤解の可能性を引き起こさないようにする必要がある。
マネージャーと従業員
紛争の開始者は上司または部下のいずれかになります。ライン従業員は、給与への不満、不利な条件、権利と責任の不一致、不都合なスケジュールなどが原因で衝突することがよくあります。マネージャーが従業員の仕事の結果に不満を抱いて対立を起こすことがよくあります。したがって、最初に、マネージャーと部下の間の相互作用の目標、つまり人々のコミュニティとしての会社の目標を決定することが非常に重要です。そして、全従業員がこの目標を忘れないような条件を維持します。
この場合、管理者は部下にどのような期待を持っているかを最初に明確にし、叱責や激励の基準を明確にする必要があります。そして重要なことは、リーダーは常にこれらの義務を支持し、それを平等かつ公然と全員に適用することです。報酬と罰の条件の透明性は、チーム内の対立を減らすための最も重要なシステムの 1 つです。
上司と部下は立場が対等ではないため、仕事上の衝突の主な責任は上司にあります。したがって、意見の相違がすでに発生している場合は、マネージャーが状況を管理し、その問題についてチームと話し合う必要があります。または、従業員の 1 人と対立が生じた場合は、その従業員と個人的に状況について話し合い、感情を論理に変換します。たとえば、各当事者が自分たちにとって最適な解決策をどのように考えているかについて話し合います。そして、この情報に基づいて、これらのソリューションを実装するためのオプションを共同で検討します。
ただし、誤解が生じた場合、従業員は特定の問題について独自に議論を開始する権利を有します。彼は潜在的な上司と「現場で」交渉したり、現在のマネージャーと事前に問題について話し合ったりすることができます。
従業員同士
対立を避けるために、リーダーはチーム内の状況を監視し、最も重要なこととして、各チームメンバーの義務と責任を明確に述べる必要があります。
紛争が発生した場合、リーダーは再び調整役として機能し、アルゴリズムを使用して双方がこの状況に対する最適な解決策と考えるものを見つけ出し、当事者は共同でこの解決策を実行する方法を探します。
部門間または支店間
代わりに、各部門が互いに戦争をするのではなく、より良い結果を達成するよう動機づけるために、社内に競争心を育む必要があります。これにより、従業員は誰も損することなく、自分の仕事に対するモチベーションと関心を高めることができます。
矛盾が生じた場合は、各部門および支店がどの解決策の選択肢を検討しているかについて率直に議論し、これを実際にどのように実装するかを共同で決定します。会社の主要なプロセスにさまざまな部門の従業員を参加させます。協力的なディスカッション、戦略セッション、毎週のリーダーシップ会議を企画します。
社内のイノベーション、労働条件や賃金の変更に起因する紛争解雇
これを避けるために、マネージャーは会社で何が起こっているのか、なぜこれらの変更が必要なのか、そしてそれが各従業員にどのような影響を与えるのかを明確、詳細、そして率直に説明する必要があります。異動中、管理者は部下との全体会議を週に1回以上開催しなければなりません。たとえ短い計画会議であっても、マネージャーはビジネス変革計画に必要な変更を加えるために「現場から」タイムリーなフィードバックを受け取ることができます。
矛盾した解雇があった場合、マネージャーはその従業員がチームと会社全体にとってどれほど価値があるかを自分で判断しなければなりません。従業員を引き留める理由がない場合、これはチームを「浄化」する絶好のチャンスです。
従業員に価値がある場合、マネージャーは従業員と率直に話し合い、解雇の理由を調べ、新しい状況で作業プロセスを変更するための可能な選択肢について話し合う必要があります。従業員が新しい条件で働く準備ができているかどうかを自分で判断することが重要です。たとえ従業員が退職を決断したとしても、それは紛争解雇とはみなされないため、この状況に対するチーム全体からの否定的な意見を回避することが可能になります。
