أول شيء يجب أن تعرفه عن الصراع هو أنه ظاهرة طبيعية تمامًا في الفريق، وفي ظل ظروف معينة من الصراع، يمكن أن يكون له معنى إيجابي. يمر عبره كل من أعضاء الفريق الجدد أو شركاء العمل، وكذلك العلاقات القائمة بين الموظفين.
في الحالة الأولى، يساهم الصراع المكتمل بنجاح في تطوير علاقات الثقة. وفي الحالة الثانية، يساعد على التعبير عن سوء الفهم المتراكم، مما يعني أنه يسمح لك أيضًا باستعادة العلاقات في الفريق ويؤدي إلى تحسين العمل الجماعي، وتطوير أفكار وأساليب جديدة، ويحسن أيضًا الجودة القرارات المتخذة.
وللقيام بذلك، من المهم أن نتذكر أن الصراع هو مرحلة عاطفية، وحله يجب أن يكون في عالم العقلانية. لذلك، عند حل النزاع، نبدأ دائمًا في التصرف وفقًا للخوارزميات من أجل الخروج من العواطف.
وهناك نقطة أخرى مهمة في التعامل مع الصراعات: فنحن نقوم دائمًا بتحويلها من سلبية – كما لا ينبغي أن تكون إلى إيجابية – كما نريدها أن تكون.
دعونا نلقي نظرة على الصراعات النموذجية في مجال الأعمال ومعرفة كيفية التصرف بشكل صحيح ومهني حتى لا تدمر الخلافات الفريق والعلاقات التجارية، بل على العكس من ذلك، تجعلها أقوى.
المالك والمدير العام
غالبًا ما تحدث الخلافات في هذه الحالة على خلفية عدم ثقة المالك في المدير أو عدم كفاية الوعي بدور الفرد من جانب أو آخر.
لنفترض أن مالك النشاط التجاري والمدير التنفيذي يختلفان حول استراتيجية تطوير الشركة. قد يتطلع المالك إلى تعظيم الأرباح على المدى القصير، بينما قد يتبع الرئيس التنفيذي استراتيجية طويلة المدى تتضمن الاستثمار في الابتكار وتوسيع خطوط الإنتاج وإيجاد أسواق جديدة.
قد يبدأ صاحب العمل في الضغط على الرئيس التنفيذي لتحقيق نتائج أسرع وعلى المدى القصير. وقد يشعر المدير في هذه الحالة بالضغط على قراراته المهنية فيستقيل عاجلاً أم آجلاً.
لتجنب الصراع، يجب على صاحب العمل والمدير العام بالضرورة توزيع أدوارهما ومجالات مسؤوليتهما ليس لفظيًا، بل كتابتها. ومن الضروري أيضًا الاجتماع مرة كل أسبوعين (ليس أكثر من ذلك، يجب أن يشعر المدير العام بأنه موثوق به ولا يتم التحقق منه) والاتفاق على مواقفهم بشأن القضايا الرئيسية، وبالتالي عدم إثارة ظهور السخط وسوء الفهم المحتمل.
المدير والموظف
يمكن أن يكون البادئ في الصراع إما رئيسًا أو مرؤوسًا. غالبًا ما يدخل الموظف المباشر في صراع بسبب عدم الرضا عن الراتب، والظروف غير المواتية، والتناقض بين الحقوق والمسؤوليات، والجدول الزمني غير المناسب. غالبًا ما يبدأ المدير الصراع بسبب عدم الرضا عن نتائج عمل الموظف. لذلك، في البداية، من المهم للغاية تحديد ما هو هدف التفاعل بين المدير والمرؤوس – هدف الشركة كمجتمع من الناس. والحفاظ على الظروف التي يتذكر فيها جميع الموظفين هذا الهدف.
في هذه الحالة، من الضروري أن يوضح المدير بوضوح في البداية ما هي التوقعات التي لديه من مرؤوسيه، وأن يحدد معايير واضحة يمكن للموظف أن يتلقى التوبيخ أو التشجيع من خلالها. والشيء الرئيسي هو أن القائد يدعم دائمًا هذه الالتزامات ويطبقها على الجميع بالتساوي وبصراحة. تعد شفافية شروط المكافأة والعقاب من أهم الأنظمة لتقليل الصراعات داخل الفريق.
نظرًا لأن المدير والمرؤوس في وضع غير متساوٍ، فإن المسؤولية الرئيسية عن صراع العمل تقع على عاتق الرئيس. لذلك، إذا حدثت خلافات بالفعل، يحتاج المدير إلى السيطرة على الوضع ومناقشة الحادث مع الفريق. أو، إذا نشأ صراع مع موظف واحد، ناقش الوضع معه شخصيا، وترجم العواطف إلى منطق. على سبيل المثال، ناقش كيف يرى كل طرف الحل الأمثل له. وبناءً على هذه المعلومات، سننظر معًا في خيارات تنفيذ هذه الحلول.
ومع ذلك، يحق للموظف بدء المناقشات بشكل مستقل حول بعض القضايا في حالة ظهور سوء فهم. يمكنه التفاوض “على الشاطئ” مع رئيس محتمل أو مناقشة المشكلات مسبقًا مع المدير الحالي.
الموظفون فيما بينهم
لتجنب الصراع، يجب على القائد مراقبة الوضع في الفريق، والأهم من ذلك، تحديد واجبات ومسؤوليات كل عضو في الفريق بوضوح.
في حالة حدوث صراع، يعمل القائد مرة أخرى كوسيط، باستخدام خوارزمية لمعرفة ما يعتبره كل جانب الحل الأمثل لهذا الموقف، وتبحث الأطراف معًا عن طرق لتنفيذ هذا الحل.
بين الأقسام أو الفروع
وبدلا من ذلك، ينبغي تنمية روح المنافسة داخل الشركة لتحفيز الأقسام على تحقيق نتائج أفضل بدلا من شن الحرب ضد بعضها البعض. سيسمح هذا للموظفين بالشعور بمزيد من التحفيز والاهتمام بعملهم، دون أن يخسر أي شخص.
في حالة حدوث تعارض، ناقش أيضًا بشكل علني خيار الحل الذي يراه كل قسم وفرع، وقرر بشكل مشترك كيفية تنفيذ ذلك في الممارسة العملية. إشراك الموظفين من الأقسام المختلفة في العمليات الرئيسية للشركة. تنظيم المناقشات التعاونية وجلسات الإستراتيجية واجتماعات القيادة الأسبوعية.
الفصل بسبب النزاع بسبب الابتكارات في الشركة والتغيرات في ظروف العمل والأجور
لتجنب ذلك، يجب على المدير أن يشرح بوضوح وبالتفصيل وصراحة ما يحدث في الشركة، ولماذا تعتبر هذه التغييرات ضرورية وكيف ستؤثر على كل موظف. أثناء التغيير، يجب على المدير عقد اجتماعات عامة مع مرؤوسيه مرة واحدة على الأقل في الأسبوع. حتى اجتماعات التخطيط القصيرة ستسمح للمدير بتلقي التعليقات في الوقت المناسب “من الميدان” من أجل إجراء التغييرات اللازمة على خطة تحويل الأعمال.
إذا كان هناك فصل متضارب، فيجب على المدير أن يحدد بنفسه مدى أهمية هذا الموظف للفريق والشركة ككل. إذا لم يكن هناك سبب للاحتفاظ بالموظف، فهذه فرصة ممتازة “لتطهير” الفريق.
إذا كان الموظف ذو قيمة، يحتاج الرأس إلى التحدث معه بصراحة، ومعرفة أسباب الفصل ومناقشة الخيارات الممكنة لتغيير إجراءات العمل في ظروف جديدة. من المهم أن يقرر الموظف بنفسه ما إذا كان مستعدًا للعمل في ظل ظروف جديدة. حتى لو قرر الموظف مغادرة الشركة، فلن يتم اعتبار ذلك فصلًا تعارضيًا، مما يعني أنه سيكون من الممكن تجنب السلبية من الفريق بأكمله فيما يتعلق بهذا الموقف.
