Lo primero que hay que saber sobre el conflicto es que es un fenómeno completamente normal en un equipo y, bajo determinadas condiciones de conflicto, puede tener un significado positivo. Por él pasan tanto los nuevos miembros del equipo o los socios comerciales, como las relaciones establecidas entre los empleados.
En el primer caso, un conflicto finalizado con éxito contribuye al desarrollo de relaciones de confianza. En el segundo caso, ayuda a expresar los malentendidos acumulados, lo que significa que también permite restablecer las relaciones en el equipo y conduce a un mejor trabajo en equipo, al desarrollo de nuevas ideas y métodos, y también mejora la calidad decisiones tomadas.
Para ello, es importante recordar que el conflicto es una etapa emocional, y su solución debe estar en el ámbito de la racionalidad. Por eso, a la hora de resolver un conflicto, siempre comenzamos a actuar según algoritmos para salir de las emociones.
Y un punto más importante al trabajar con conflictos: siempre lo transformamos de negativo, como no debería ser, a positivo, como queremos que sea.
Consideremos los conflictos típicos en los negocios y descubramos cómo actuar de manera correcta y profesional para que los desacuerdos no destruyan el equipo y las relaciones comerciales, sino que, por el contrario, las fortalezcan aún más.
Propietario y Director General
A menudo, los desacuerdos en este caso surgen en el contexto de la desconfianza del propietario hacia el gerente o de una conciencia insuficiente del papel que uno desempeña en un lado u otro.
Supongamos que el propietario de la empresa y el director ejecutivo no están de acuerdo sobre la estrategia de desarrollo de la empresa. El propietario puede estar buscando maximizar las ganancias en el corto plazo, mientras que el director ejecutivo puede estar siguiendo una estrategia a más largo plazo que incluya invertir en innovación, expandir líneas de productos y encontrar nuevos mercados.
El propietario de la empresa puede comenzar a presionar al director ejecutivo para obtener resultados más rápidos y a más corto plazo. El gerente en este caso puede sentirse presionado por sus decisiones profesionales y, tarde o temprano, renunciar.
Para evitar conflictos, el empresario y el director general deben necesariamente distribuir sus roles y áreas de responsabilidad no verbalmente, sino anotarlos. También es necesario reunirse una vez cada dos semanas (no más a menudo, el Director General debe sentir que se confía en él y no se controla) y acordar sus posiciones sobre temas importantes, sin provocar así el surgimiento de posibles descontentos y malentendidos.
Director y empleado
El iniciador del conflicto puede ser un superior o un subordinado. Un empleado de línea suele entrar en conflicto debido a la insatisfacción con el salario, las condiciones desfavorables, la discrepancia entre derechos y responsabilidades y un horario inconveniente. La mayoría de las veces, un gerente inicia un conflicto debido a la insatisfacción con los resultados del trabajo de un empleado. Por lo tanto, al principio es muy importante determinar cuál es el objetivo de la interacción entre un gerente y un subordinado: el objetivo de la empresa como comunidad de personas. Y mantener condiciones bajo las cuales todos los empleados recuerden este objetivo.
En esta situación, es necesario que el gerente indique claramente desde el principio qué expectativas tiene de sus subordinados, para definir criterios claros por los cuales el empleado puede recibir una reprimenda o un estímulo. Y lo principal es que el líder siempre apoya estas obligaciones y las aplica a todos por igual y abiertamente. La transparencia de las condiciones de recompensa y castigo es uno de los sistemas más importantes para reducir los conflictos en un equipo.
Dado que el gerente y el subordinado se encuentran en una posición desigual, la principal responsabilidad del conflicto laboral recae en el jefe. Por lo tanto, si ya se han producido desacuerdos, el gerente debe tomar el control de la situación y discutir el incidente con el equipo. O, si surge un conflicto con un empleado, discuta la situación con él personalmente, traduciendo las emociones en lógica. Por ejemplo, analice cómo cada parte ve la solución óptima para ellos. Y en base a esta información, consideraremos conjuntamente opciones para implementar estas soluciones.
Sin embargo, el empleado tiene derecho a iniciar discusiones de forma independiente sobre determinadas cuestiones si surgen malentendidos. Puede negociar «en la orilla» con un jefe potencial o discutir problemas de antemano con el gerente actual.
Empleados entre ellos
Para evitar conflictos, el líder debe monitorear la situación en el equipo y, lo más importante, establecer claramente los deberes y responsabilidades de cada miembro del equipo.
Si ocurre un conflicto, nuevamente el líder actúa como moderador, utilizando un algoritmo para descubrir cuál ve cada lado como la solución óptima a esta situación, y las partes buscan conjuntamente formas de implementar esta solución.
Entre departamentos o sucursales
En cambio, se debe desarrollar un espíritu competitivo dentro de la empresa para motivar a los departamentos a lograr mejores resultados en lugar de declararse la guerra entre sí. Esto permitirá que los empleados se sientan más motivados e interesados en su trabajo, sin que nadie salga perdiendo.
Si surge un conflicto, también se debe discutir abiertamente qué opción de solución ve cada departamento y sucursal y decidir conjuntamente cómo implementarla en la práctica. Involucrar a empleados de diferentes departamentos en procesos clave de la empresa. Organice debates colaborativos, sesiones de estrategia y reuniones semanales de liderazgo.
Despidos conflictivos por innovaciones en la empresa, cambios en las condiciones laborales y salariales
Para evitarlo, el directivo debe explicar de forma clara, detallada y abierta lo que está pasando en la empresa, por qué son necesarios estos cambios y cómo afectarán a cada empleado. Durante el cambio, el gerente deberá celebrar reuniones generales con los subordinados al menos una vez por semana. Incluso las reuniones de planificación breves permitirán al gerente recibir retroalimentación oportuna “desde el campo” para realizar los cambios necesarios en el plan de transformación empresarial.
Si hay un despido conflictivo, el gerente debe determinar por sí mismo qué tan valioso es este empleado para el equipo y la empresa en su conjunto. Si no hay motivos para retener a un empleado, entonces esta es una excelente oportunidad para «limpiar» el equipo.
Si el empleado es valioso, el gerente debe hablar abiertamente con él, averiguar los motivos del despido y discutir posibles opciones para cambiar los procesos de trabajo en nuevas condiciones. Es importante que el empleado decida por sí mismo si está preparado para trabajar en las nuevas condiciones. Incluso si un empleado decide abandonar la empresa, esto no se considerará un despido conflictivo, lo que significa que se podrá evitar la negatividad de todo el equipo ante esta situación.
