Pierwszą rzeczą, którą musisz wiedzieć o konflikcie jest to, że jest to zupełnie normalne zjawisko w zespole i w pewnych warunkach konfliktu może mieć pozytywne znaczenie. Przechodzą przez nią zarówno nowi członkowie zespołu czy partnerzy biznesowi, jak i nawiązane relacje pomiędzy pracownikami.
W pierwszym przypadku pomyślnie zakończony konflikt przyczynia się do rozwoju relacji opartych na zaufaniu. W drugim przypadku pomaga wyrazić narosłe nieporozumienia, co oznacza, że pozwala także na odbudowanie relacji w zespole i prowadzi do lepszej pracy zespołowej, rozwoju nowych pomysłów i metod, a także poprawia jakość podjęte decyzje.
Aby to zrobić, należy pamiętać, że konflikt jest etapem emocjonalnym, a jego rozwiązanie musi opierać się na racjonalności. Dlatego rozwiązując konflikt, zawsze zaczynamy działać według algorytmów, aby wyjść z emocji.
I jeszcze jeden ważny punkt w pracy z konfliktami: zawsze przekształcamy go z negatywnego – tak jak nie powinno być, na pozytywny – tak, jak chcemy.
Przyjrzyjmy się typowym konfliktom w biznesie i zastanówmy się, jak postępować poprawnie i profesjonalnie, aby nieporozumienia nie zniszczyły zespołu i relacji biznesowych, a wręcz przeciwnie, jeszcze je wzmocniły.
Właściciel i dyrektor generalny
Często nieporozumienia w tym przypadku pojawiają się na tle braku zaufania właściciela do menedżera lub niewystarczającej świadomości swojej roli po jednej lub drugiej stronie.
Załóżmy, że właściciel firmy i dyrektor generalny nie zgadzają się co do strategii rozwoju firmy. Właścicielowi może zależeć na maksymalizacji zysków w krótkim okresie, podczas gdy dyrektor generalny może realizować długoterminową strategię obejmującą inwestowanie w innowacje, poszerzanie linii produktów i znajdowanie nowych rynków.
Właściciel firmy może zacząć wywierać presję na dyrektora generalnego, aby uzyskać szybsze i bardziej krótkoterminowe wyniki. Menedżer w tym przypadku może odczuwać presję na swoje decyzje zawodowe i prędzej czy później odejdzie.
Aby uniknąć konfliktu, właściciel firmy i dyrektor generalny muszą koniecznie podzielić się swoimi rolami i obszarami odpowiedzialności nie werbalnie, ale je spisać. Konieczne jest także spotykanie się raz na dwa tygodnie (nie częściej, Dyrektor Generalny powinien mieć poczucie, że darzy się go zaufaniem i nie jest sprawdzany) i uzgadnianie stanowisk w najważniejszych kwestiach, nie prowokując w ten sposób pojawienia się ewentualnego niezadowolenia i nieporozumień.
Menedżer i pracownik
Inicjatorem konfliktu może być przełożony lub podwładny. Pracownik liniowy najczęściej popada w konflikt z powodu niezadowolenia z wynagrodzenia, niekorzystnych warunków, rozbieżności pomiędzy prawami i obowiązkami oraz niewygodnego harmonogramu. Menedżer najczęściej inicjuje konflikt z powodu niezadowolenia z efektów pracy pracownika. Dlatego na początku bardzo ważne jest określenie, jaki jest cel interakcji menedżera z podwładnym – cel przedsiębiorstwa jako wspólnoty ludzi. I utrzymuj warunki, w których wszyscy pracownicy będą pamiętać ten cel.
W takiej sytuacji konieczne jest, aby menedżer już na początku jasno określił, jakie ma oczekiwania wobec podwładnych, określił jasne kryteria, za które pracownik może otrzymać naganę lub zachętę. A najważniejsze, że lider zawsze wspiera te obowiązki i nakłada je na wszystkich jednakowo i otwarcie. Przejrzystość warunków nagród i kar to jeden z najważniejszych systemów ograniczania konfliktów w zespole.
Ponieważ kierownik i podwładny znajdują się w nierównej sytuacji, główna odpowiedzialność za konflikt w pracy spoczywa na szefie. Dlatego też, jeśli doszło już do nieporozumień, menedżer musi przejąć kontrolę nad sytuacją i omówić incydent z zespołem. Lub, jeśli pojawił się konflikt z jednym pracownikiem, przedyskutuj z nim sytuację osobiście, przekładając emocje na logikę. Przedyskutuj na przykład, w jaki sposób każda ze stron widzi optymalne dla siebie rozwiązanie. I na podstawie tych informacji wspólnie rozważymy możliwości wdrożenia tych rozwiązań.
Pracownik ma jednak prawo samodzielnie inicjować dyskusję w określonych kwestiach, jeśli pojawią się nieporozumienia. Może negocjować „na lądzie” z potencjalnym szefem lub wcześniej omówić kwestie z obecnym menadżerem.
Pracownicy między sobą
Aby uniknąć konfliktu, lider musi monitorować sytuację w zespole, a co najważniejsze jasno określić obowiązki i odpowiedzialność każdego członka zespołu.
Jeśli dojdzie do konfliktu, wówczas ponownie lider pełni rolę moderatora, korzystając z algorytmu, aby dowiedzieć się, co każda ze stron widzi jako optymalne rozwiązanie tej sytuacji, a strony wspólnie szukają sposobów wdrożenia tego rozwiązania.
Między działami lub oddziałami
Zamiast tego należy rozwijać w firmie ducha rywalizacji, aby motywować działy do osiągania lepszych wyników, zamiast toczyć między sobą wojny. Dzięki temu pracownicy poczują się bardziej zmotywowani i zainteresowani swoją pracą, nie tracąc przy tym nikogo.
Jeśli pojawi się konflikt, należy również otwarcie porozmawiać o tym, jaką opcję rozwiązania widzi każdy dział i oddział i wspólnie zdecydować, jak wdrożyć to w praktyce. Angażuj pracowników z różnych działów w kluczowe procesy firmy. Organizuj wspólne dyskusje, sesje strategiczne i cotygodniowe spotkania przywódców.
Zwolnienia konfliktowe z powodu innowacji w firmie, zmian w warunkach pracy i płacach
Aby tego uniknąć, menedżer musi jasno, szczegółowo i otwarcie wyjaśnić, co dzieje się w firmie, dlaczego te zmiany są konieczne i jak wpłyną one na każdego pracownika. W okresie zmiany kierownik musi przynajmniej raz w tygodniu odbywać walne zgromadzenia z podwładnymi. Nawet krótkie spotkania planistyczne pozwolą menadżerowi na szybkie otrzymanie informacji zwrotnej „z terenu” w celu wprowadzenia niezbędnych zmian w planie transformacji biznesowej.
W przypadku zwolnienia konfliktowego menedżer musi sam ustalić, jak cenny jest ten pracownik dla zespołu i firmy jako całości. Jeśli nie ma powodu do zatrzymania pracownika, jest to doskonała szansa na „oczyszczenie” zespołu.
Jeśli pracownik jest wartościowy, menedżer musi z nim otwarcie porozmawiać, poznać przyczyny zwolnienia i omówić możliwe opcje zmiany procesów pracy w nowych warunkach. Ważne jest, aby pracownik sam zdecydował, czy jest gotowy do pracy w nowych warunkach. Nawet jeśli pracownik zdecyduje się odejść z firmy, nie będzie to traktowane jako zwolnienie konfliktowe, co oznacza, że możliwe będzie uniknięcie negatywnej opinii całego zespołu na temat tej sytuacji.
