戦略的意思決定の特徴を理解すると、統合戦略管理モデルの主要な要素、つまり戦略を策定するプロセス (戦略の選択ではないことに注意してください) について説明し始めることができます。
多くの情報源では、この段階では、戦略オプションの形成 – 最良のオプションの選択というフレーズの組み合わせが割り当てられています。これは、行動が創造的で形式化されていない性質を示しています。しかし、同様に創造的な発明の開発にもアルゴリズムが存在します。確かに、一部の著者は、内部および外部環境を分析する際の多くの問題を解決するためのプライベートアルゴリズムを提案していますが、プロセス全体の体系的な表現はありません。
戦略策定プロセスの概要
「新企業戦略」に示された I. アンゾフの個々のスキームを体系化し、微調整を加えた結果、戦略分析の全体的なスキームが得られました。これは、行動の形式的な論理と戦略的決定の創造的な内容という 2 つの原則を組み合わせたものです。
形式論理を使用すると、要素の構成と順序 (何も見逃したり、不要なことをしないようにするための、一種の行動規則) を整理することができます。クリエイティブなコンテンツは戦略の性質とその特徴に対応します。繰り返し使用される場合、ほとんどの管理規定と同様に、このスキームは放棄される可能性があります。
このスキームには 3 つの段階が含まれます。
- 競合分析;
- ポートフォリオ分析;
- 戦略の実装と実行（同じ名前のマーケティング用語と混同しないでください）
競合分析とポートフォリオ分析は、従来の活動領域と新しい活動領域 (領域) に関連して分離されます。これは、それらが異なる選択基準と情報の特異性の程度が異なるためです (私たちは従来の活動についてはよく知っています)。
これが、私たちの方法論で一般的な SWOT 分析を放棄した理由の 1 つです。
競合分析
一般的な高速分析
従来の (現在の) タイプの活動を分析します: 製品の構造、その可能性、改善の余地があります。分析は、企業の内部および外部環境の一般的な簡単な分析から始まります。
内部環境とその可能性は、経済的、財務的、革新的、および一般的な経営上の可能性の一部として評価されます。破産手続きなしでの改革の可能性の問題を解決するための全体的な内部潜在力の利用のレベルと範囲について結論が導き出されます。
マクロ環境は、政治、経済、社会、技術から構成されるものとして分析されます。マクロ分析に基づいて、企業の経営に対する各環境の方向性（プラス、マイナス）と影響度（強、中、弱）についての結論が導き出されます。
ミクロ環境は、顧客、サプライヤー、代替品、既存の競合他社、新たな競合企業という 5 つの競争力の一部として研究されます。各要素が企業の運営に与える影響の度合いが決まります。内部分析と外部分析を組み合わせることで、将来の多角化の必要性とその種類（相乗的、複合的）に関して予備的な戦略的選択が行われます。
目標を設定する
非常に重要なステージ。企業の望ましい未来を反映します。 目標はできるだけ野心的で、測定可能（測定単位を伴う具体的な数値）で、 技術的に達成可能なものである必要があります。これは、高速分析の結論と、関係するすべてのグループ (内部および外部) の期待と利益に基づいています。
私たちは目標を、経済的および非経済的（社会的責任と制限を反映し、経済的目標の増加が必要）、長期（さらに 3 ～ 5 年）および短期（1 年）に分けます。
多角化を優先する戦略的選択を行う場合、長期目標には、新製品 (または専門企業向けのテクノロジー) の数の「柔軟性」という目標が含まれます。長期目標は後で年ごとに細分化されるため、短期目標は長期目標と同じものであってはなりません。目標リストの合計は 5 ～ 6 個以下である必要があります。それらの分解は運用計画で行われます。
予測の操作
最初に、長期にわたる各目標の現在の (外挿された) 予測が、過去数年間にわたる既存の傾向を外挿することによって作成されます。
予想を上回った場合には上方修正する。現在の予測と長期目標との間の一般的なギャップが決定され、既存の生産を合理化し、新しい方向性を開発することによってこのギャップを埋める必要があります。最初の問題を解決するために、企業の強みと弱みの分析が実行され、市場の可能性の分析とともに従来の生産を改善するために使用されます。後者の場合、最も成功した競合他社の予測された将来パラメータと利害関係者の要件 (期待) が使用されます。
その中で：
- 商品市場の構造（価格、品質）
- 成長と収益性;
- テクノロジー;
- 投資;
- マーケティング;
- 競争;
- 戦略的な視点
企業と市場のパラメーターを比較すると、企業の強みを活用し、弱点を考慮して、可能な限り削減する必要があるギャップが明らかになります。同社の潜在力は高まり、その成長は修正予想に反映されるだろう。
競合他社の成功戦略や最適な戦略的投資に関しても同様のアクションが実行されます。修正された予測は、戦略的リソースの利用可能性と照合されます。長期的なギャップの全体像は、目標、現在の予測、修正された予測で構成される目標ごとに構築されます。
目標と修正された予測の間の自然なギャップは、ポートフォリオ分析を使用して埋められます。製品と市場のパラメータが大きく異なる場合、各事業分野の将来の市場可能性の分析が実行されます。分析の結果に基づいて、特定の事業分野が製品プログラムから除外される場合があります。
ポートフォリオ分析
新しい製品ライン（製品）の選択は段階的に行われ、拡張されたリストからアクセスしやすく、効果的で受け入れられる最終的なリストに順次移行します。拡張リストは、伝統的な生産とその成長ベクトルの見通しに基づいて作成されています。各遷移 (ステージ) では、リストを減らすための独自の基準が使用されます。
拡張リストの場合は次のとおりです。
- 目標を達成する
- 必要な相乗効果（類似性）
- 必要な投資
- 投入コストの回収
手頃な価格で – 入場料の利用可能性。
効果的 – 経済的観点の存在、競合プロファイル（技術、知識、人材のスキル）の近さ、競合他社の戦略における成功要因。
承認された場合 – 再び目標。
最終的なリストは、目標、投入コスト、相乗効果などの基準に基づいて専門家による評価によって決定されます。10 段階評価が使用されます。この場合、各目標は個別に考慮されます。選択した領域の数は、「柔軟性」の目標で採用された数よりも少なくてはなりません。
これで、(競合分析からの) 従来の方向性のリストと新しい方向性のリストがすでにできました。それらの関係と構造を決定する必要があります。
基準は、各グループ、場合によっては各製品ラインの予測収益性です。いわゆる多様化オプション。次に、製品プログラムのオプションが、さまざまな内容と構造のポートフォリオの形で形成されます。各ポートフォリオは次の基準を満たしている必要があります: 目標の達成、リソースの提供、内部相乗効果。各ポートフォリオのポジションは、(量の点で) 利益を得るのに十分なクリティカルマスを備え、持続可能な成長ベクトル (技術的に類似したものへの再利用の可能性) を持っている必要があります。製品）。
3 つの目標グループ (短期、長期、柔軟性の目標) に対するポートフォリオの専門家による評価により、3 段階のスケールを使用して最適なポートフォリオを選択できます。
受け入れられたポートフォリオは、次のような主要な特徴で「明らかに」されます。
- 成長ベクトル;
- 競争上の優位性;
- 戦略的な柔軟性（多様性によって決定される）
- 相乗効果;
- 「作るか買う」を選択します。
「実行」とは、自分の敷地内で新しい方向性を開発するか、既製のビジネスを買収することを意味します。特徴を持ったポートフォリオを採用するということは、ポートフォリオ戦略の形成を意味します。
次に競争力のあるポジション（戦略）の選択です。それは標準（ほぼすべての教育文献で規定されている）の場合もあれば、個別の場合もあります。後者は、市場に対する成長率、市場シェアによる市場の差別化、品質による製品の差別化というパラメータによって規定されます。
成功要因はパラメータごとに示されます。競合上の順位は、よく知られた BCG マトリックスに投影できます。ステージの最後には、ギャップの全体像が再び構築されます。ポートフォリオのギャップは埋める必要があり、修正された予測は目標を達成します。これが実現しない場合は、目標の優先順位、競争上の順位、または目標自体が見直される可能性があります。
次に、必要に応じて戦略計画を策定します。これには次のものが含まれます。
- 修正された目標;
- ポートフォリオ戦略;
- 競争上の地位
- 一連の機能戦略。
戦略の実施と実施
I. アンゾフの言葉を借りれば、煙が立ち込める重役室で戦略を「思いつく」のは難しいことではありません (もちろん、説明した分析がなければ)。実装するのは難しいです。導入を成功させるには、管理者と企業（経営陣が代表）の「プロフィール」と能力を、環境の複雑さと要件に合わせて完全に調整する必要があります。
評価のために、I. Ansoff は 4 つのテーブルを推奨します。将来の競争力（迅速な対応が必要）とビジネス環境が評価されます。同時に、企業の現在の競争力と起業家精神が評価されます。各テーブルには、独自の特性セットとその 4 つのレベル (1 から 4) が含まれています。レベルを選択するということは、各特性に特定のスコアを割り当てることを意味します。評価結果に基づいて最も弱い能力を特定し、タイプごとの平均点を計算します（表）。
環境の平均評価とそれに対応する能力の比較に基づいて、マネジメント能力の開発計画を策定します。標準的な状況: 起業環境の評価は 3.6 ポイント (例)、起業能力の平均評価は 2.4 ポイントです。競争力のある評価はその逆です。
したがって、能力開発計画は、戦略的活動の強化と関連能力の開発に焦点を当てます。計画には次のセクションが含まれます。
- 組織の価値観（目標、目的、従業員の行動基準）
- マネージャー（知識、スキル、リスクに対する姿勢、管理の深さ）
- 管理の組織構造
- 管理プロセス（問題分析、意思決定、コミュニケーション、モチベーション）
- 管理テクノロジー（予測、計画、委任、参加、制御、技術的手段）
分析は、変更管理方法の選択で終了します。
結論
これは、定性的な評価なしで、潜在意識レベルでのみ考慮されます。ただし、この方法の著者である I. Ansoff は多くの定量的評価を推奨しています。たとえば、相乗効果分析を使用すると、(機器の汎用性による) 生産相乗効果や、共通の販売市場による販売相乗効果からの節約を計算できます。しかし、これらは、モデルを使用して作業し、その詳細な研究を行う際の困難と経験です。この段階での私たちの仕事は、このモデルへの関心を引き出すことです。そのプロセスは複雑ですが、すべてのマネージャーが「神からの」贈り物、つまり自分自身で努力することなく戦略的思考をし、科学的かつ実践的な推奨事項を習得できるわけではありません。
ベスト プラクティスとは、実践的な一般化から生まれた優れた理論であることが認められています。残念ながら、特に現代のロシアの状況では、戦略的管理手法の選択において実務はより保守的で、選択性が低くなります。
