Conociendo las características de las decisiones estratégicas, podemos comenzar a describir el elemento principal de un modelo unificado de gestión estratégica: el proceso de formulación de una estrategia (nota, no elegir una estrategia).
En muchas fuentes de información, a esta etapa se le asigna una combinación de frases: formación de opciones estratégicas – selección de la mejor opción. Esto indica la naturaleza creativa y no formalizada de las acciones. Pero incluso para el desarrollo de inventos igualmente creativos, existe un algoritmo. Es cierto que algunos autores también proponen algoritmos privados para resolver una serie de problemas al analizar el entorno interno y externo, pero sin una representación sistemática de todo el proceso.
Descripción general del proceso de formulación de la estrategia
Después de sistematizar y realizar pequeños ajustes a los esquemas individuales de I. Ansoff, establecidos en la «Nueva Estrategia Corporativa», obtuvimos un esquema general de análisis estratégico. Combina dos principios: la lógica formal de la acción y el contenido creativo de las decisiones estratégicas.
La lógica formal permite organizar la composición y secuencia de elementos (una especie de reglas de acción para no perderse nada y no hacer cosas innecesarias). El contenido creativo corresponde a la naturaleza de la estrategia y sus características. Si se usa repetidamente, el esquema puede abandonarse, de manera similar a la mayoría de las regulaciones de gestión.
El esquema incluye tres etapas:
- análisis competitivo;
- análisis de cartera;
- implementación e implementación de estrategia (no confundir con términos de marketing del mismo nombre).
Los análisis competitivos y de cartera se separan en relación con las áreas (áreas) de actividad tradicionales y nuevas, ya que tienen diferentes criterios de selección y diferentes grados de especificidad de la información (sabemos más sobre las actividades tradicionales).
Esta es una de las razones para abandonar el análisis FODA común en nuestra metodología.
Análisis competitivo
Análisis general express
Analiza los tipos de actividades tradicionales (actualmente): estructura del producto, su potencial, áreas de mejora. El análisis comienza con un breve análisis general expreso del entorno interno y externo de la empresa.
El entorno interno y su potencial se evalúan como parte de: los potenciales económicos, financieros, innovadores y de gestión general. Se extraen conclusiones sobre el nivel y el alcance del uso del potencial interno general para resolver la cuestión de la posibilidad de una reforma sin procedimientos de quiebra.
Se analiza el entorno macro como compuesto por: político, económico, social, tecnológico. A partir del macroanálisis se llega a una conclusión sobre la dirección (positiva, negativa) y el grado de influencia (fuerte, media, débil) de cada entorno en el funcionamiento de la empresa.
El microambiente se estudia como parte de cinco fuerzas competitivas: clientes, proveedores, sustitutos, competidores existentes, posibles nuevos competidores. Se determina el grado de influencia de cada elemento en el funcionamiento de la empresa. Combinando análisis internos y externos, se realiza una elección estratégica preliminar sobre la necesidad de una futura diversificación y su tipo (sinérgica, conglomerativa).
Establecer objetivos
Una etapa sumamente importante. Reflejar el futuro deseado de la empresa. Los objetivos deben ser lo más ambiciosos posible, mensurables (en números específicos con unidades de medida) y técnicamente alcanzables. Se basa en las conclusiones de análisis expresos y en las expectativas e intereses de todos los grupos interesados (internos y externos).
Dividimos las metas en: económicas y no económicas (que reflejan responsabilidades y restricciones sociales y requieren un aumento de las metas económicas), a largo plazo (3 a 5 años más) y a corto plazo (un año).
Al tomar una decisión estratégica a favor de la diversificación, los objetivos a largo plazo incluyen el objetivo de “flexibilidad” en la cantidad de nuevos productos (o tecnologías para empresas especializadas). Las metas de corto plazo no deben repetir las de largo plazo, ya que estas últimas luego se desglosan por año. La lista total de objetivos no debe ser más de 5 o 6. Su descomposición se realizará en planes operativos.
Trabajar con previsiones
Inicialmente, se desarrolla un pronóstico actual (extrapolado) para cada objetivo a largo plazo extrapolando las tendencias existentes durante varios años anteriores.
Si el pronóstico resulta ser superior al objetivo, se revisa al alza. Se determina la brecha general entre el pronóstico actual y los objetivos a largo plazo, que luego debe llenarse racionalizando la producción existente y desarrollando nuevas direcciones. Para solucionar el primer problema se realiza un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, el cual se utiliza para mejorar la producción tradicional junto con un análisis del potencial de mercado. Para este último, se utilizan los parámetros futuros previstos de los competidores más exitosos y los requisitos (expectativas) de las partes interesadas.
Entre ellos:
- estructura del mercado de productos básicos (precio, calidad);
- crecimiento y rentabilidad;
- tecnología;
- inversiones;
- comercialización;
- competencia;
- perspectiva estratégica.
Una comparación de los parámetros de la empresa y del mercado revela una brecha que debe reducirse tanto como sea posible utilizando las fortalezas de la empresa y teniendo en cuenta sus debilidades. El potencial de la empresa aumentará y el crecimiento se reflejará en el pronóstico revisado.
La misma acción se lleva a cabo con respecto a las estrategias exitosas de los competidores y las inversiones estratégicas óptimas. El pronóstico revisado se compara con la disponibilidad de recursos estratégicos. Para cada objetivo se construye una imagen general de las brechas para el período a largo plazo que consta de: objetivos, pronóstico actual, pronóstico revisado.
La brecha natural entre los objetivos y el pronóstico revisado se llena mediante el análisis de cartera. Se lleva a cabo un análisis del potencial de mercado futuro para cada área de negocio si sus parámetros de producto y mercado difieren significativamente. Según los resultados del análisis, determinadas áreas comerciales pueden quedar excluidas del programa de productos.
Análisis de cartera
La selección de nuevas líneas de productos (productos) se lleva a cabo por etapas, pasando secuencialmente de una lista ampliada a una final accesible, efectiva y aceptada. La lista ampliada se forma en función de las perspectivas de la producción tradicional y sus vectores de crecimiento. Cada transición (etapa) utiliza sus propios criterios mediante los cuales se pueden reducir las listas.
Para una lista extendida esto es:
- alcanzar objetivos
- sinergia necesaria (similitud),
- inversiones necesarias
- recuperación de los costos de insumos.
Para precios asequibles: disponibilidad de costos de entrada.
Para ser eficaz: la presencia de una perspectiva económica, la proximidad de perfiles competitivos (tecnología, conocimientos y habilidades del personal), factores de éxito en las estrategias de los competidores.
Por aceptado – nuevamente goles.
La lista final se determina mediante evaluación de expertos de acuerdo con los siguientes criterios: objetivos, costos de insumos, sinergias, utilizando una escala de 10 puntos. En este caso, cada objetivo se considera por separado. El número de áreas seleccionadas no debe ser inferior al adoptado en el objetivo de “flexibilidad”.
Ahora ya tenemos una lista de direcciones tradicionales (según el análisis competitivo) y una lista de nuevas direcciones. Es necesario determinar su relación y estructura.
El criterio es la rentabilidad prevista de cada grupo y, posiblemente, de cada línea de productos. Obtenemos el llamado opción de diversificación. A continuación, se forman las opciones del programa de productos en forma de carteras de diferentes contenidos y estructuras. Cada cartera debe cumplir los siguientes criterios: logro de objetivos, provisión de recursos, sinergia interna; cada posición de la cartera debe tener suficiente masa crítica para obtener ganancias (en términos de volumen) y tener un vector de crecimiento sostenible (la posibilidad de reutilizarse en una tecnología similar). producto).
La evaluación experta de carteras para tres grupos de objetivos (objetivo a corto plazo, largo plazo y flexibilidad) le permite elegir la mejor cartera utilizando una escala de tres puntos.
La cartera aceptada se “revela” en características clave:
- vector de crecimiento;
- ventaja competitiva;
- flexibilidad estratégica (determinada por la diversidad);
- sinergia;
- elección «fabricar o comprar».
Hacer significa desarrollar una nueva dirección en sus propias instalaciones o comprar un negocio ya preparado. La cartera adoptada con sus características significa la formación de una estrategia de cartera.
Luego viene la elección de una posición competitiva (estrategia). Puede ser estándar (prescrito en casi toda la literatura educativa) o individual. Este último está prescrito por los siguientes parámetros: tasa de crecimiento en relación con el mercado, diferenciación del mercado por cuota de mercado, diferenciación del producto por calidad.
Los factores de éxito se indican para cada parámetro. La posición competitiva se puede proyectar en la conocida matriz BCG. Al final de la etapa, se construye nuevamente una imagen general de las brechas. Es necesario colmar el déficit de cartera; las previsiones revisadas alcanzan los objetivos. Si esto no sucede, se podrán revisar las prioridades de los objetivos, la posición competitiva o los propios objetivos.
A continuación, si es necesario, se desarrolla un plan estratégico. Incluye:
- metas revisadas;
- estrategia de cartera;
- posición competitiva;
- un conjunto de estrategias funcionales.
Implementación e implementación de la estrategia
Parafraseando a I. Ansoff, «idear» una estrategia en la oficina de un ejecutivo lleno de humo no es difícil (por supuesto, sin el análisis descrito). Es difícil de implementar. Para una implementación exitosa, es necesario coordinar completamente el “perfil” y las habilidades de los gerentes y de la empresa (representada por la gerencia) con la complejidad y los requisitos del entorno.
Para la evaluación, I. Ansoff recomienda 4 tablas. Se evalúa el futuro entorno competitivo (que requiere una acción inmediata) y empresarial. Al mismo tiempo, se realiza una evaluación de las capacidades competitivas y empresariales actuales de la empresa. Cada tabla contiene su propio conjunto de características y sus cuatro niveles (del 1 al 4). Elegir un nivel significa asignar una puntuación determinada a cada característica. Con base en los resultados de la evaluación, se identifican las habilidades más débiles y se calcula la puntuación promedio para cada tipo (tabla).
A partir de una comparación de la valoración media del entorno y las habilidades correspondientes, se desarrolla un plan para el desarrollo de habilidades de gestión. Situación estándar: la valoración del entorno empresarial es de 3,6 puntos (por ejemplo), y la valoración media de las capacidades empresariales es de 2,4 puntos. La evaluación competitiva es la contraria.
Por lo tanto, el plan de desarrollo de capacidades se centrará en mejorar la actividad estratégica y desarrollar capacidades relacionadas. El plan contiene secciones:
- valores organizacionales (metas, objetivos, estándares de comportamiento del personal);
- gerentes (conocimientos, habilidades, actitud ante el riesgo, profundidad de la gestión);
- estructura organizativa de gestión;
- proceso de gestión (análisis de problemas, toma de decisiones, comunicación, motivación);
- tecnología de gestión (previsión, planificación, delegación, participación, control, medios técnicos).
El análisis finaliza con la elección del método de gestión del cambio.
Conclusiones
Esto se tiene en cuenta sólo a nivel subconsciente, sin una evaluación cualitativa. Aunque el autor del método, I. Ansoff, recomienda muchas valoraciones cuantitativas. Por ejemplo, el análisis de sinergias permite calcular ahorros provenientes de sinergias de producción (debido a la naturaleza universal del equipo) o de sinergias de ventas debido al mercado de ventas común. Pero estas son las dificultades y la experiencia de trabajar con el modelo, su estudio en profundidad. En esta etapa, nuestra tarea es generar interés en este modelo. El proceso es complejo, pero no todos los gerentes tienen el don «de Dios»: pensamiento estratégico sin esfuerzo y dominio de recomendaciones científicas y prácticas.
Se acepta que la mejor práctica es una buena teoría, que nace de una generalización práctica. Desafortunadamente, la práctica es más conservadora y menos selectiva en la elección de técnicas de gestión estratégica, especialmente en las condiciones rusas modernas.
