연구에 따르면 인구통계학적 위기, 코로나바이러스 전염병, 신기술, 전문 전문가 부족 등 여러 가지 요인이 복합적으로 작용하여 노동 연령 인구가 심각한 부족을 겪고 있는 것으로 나타났습니다. 이 모든 것이 기업에 중대한 영향을 미칩니다.
연령별(25~30세 ~ 40~45세) 직원 중 가장 인기 있는 비율은 정기적인 우울증, 탈진, 원격 근무, 특별 보상 등을 경험합니다. 그리고 대기업에서 사업을 하는 국제적인 관행은 베일을 벗고 기업이 직원들에게 어떤 선물을 “제공해야 하는지” 보여줌으로써 지원자들로부터 추가 보너스를 자극했습니다.
기업문화란 무엇인가요?
돈과의 경쟁이 점점 어려워지는 지금, 기업은 모든 면에서 기업 문화를 창조해야 합니다.
마치 빙산과도 같습니다. 지원자를 포함해 누구에게나 보이는 부분이 있고, 그 뒤에 남아 회사에 입사해야만 드러나는 부분이 있습니다.
눈에 보이는 부분에는 다음으로 구성된 HR 브랜드가 포함됩니다.
- 상표(로고)
- 기업 아이덴티티
- 회사의 사명과 가치
내부 부분에는 다음이 포함됩니다.
- 회사 행사(기업 파티 및 직원과 그 가족을 위한 모든 활동)
- 외부 유물에 대한 복장 규정 및 기타 관련 요구 사항
- 물질적 및 비물질적 인센티브 시스템
- 의사소통 규칙(연락 방법부터 상대방과의 비즈니스 서신 규칙까지)
- 관습 및 전통(회사에서 허용되는 것과 허용되지 않는 것)
기업문화 형성
기업 문화는 사업이 발전함에 따라 형성되며, 모든 요소는 직원의 기분을 좋게 만드는 것을 목표로 하며, 이는 직원이 회사의 기분을 좋게 만들기 위해 모든 것을 할 것임을 의미합니다. 일종의 진화 과정이죠.
불행히도 기업 문화의 발전은 강제적인 과정입니다.
5명으로 구성된 기업의 경우, 아직까지 미션과 가치관이 확립되지 않은 경우가 많으며, 직원 가족을 위한 행사도 있을 수 있습니다. CEO는 직장 지연시 택시비, 이동 통신비 및 보험금을 ‘보너스’로 제공하며 모두가 행복합니다. 회사에 수십만 명의 직원이 있으면 비즈니스 커뮤니케이션 규칙, 복장 규정, 물질적 및 비물질적 인센티브 시스템, 기업 정체성, 사명 및 가치 없이는 불가능합니다. 기업을 성장시키려면 기업문화에 관심을 기울이는 것이 중요합니다.
더욱이 기업 문화의 형성은 재정적 과정입니다. 이 모든 것을 위해서는 많은 돈을 지불해야 합니다.
- 기업 아이덴티티 개발
- 상표등록
- 브랜드 의류, 이동 통신 및 여행에 대한 보상, 기업 행사, 그리고 이 모든 것을 조직하고 모니터링하는 HR 전문가 직원 – 값을 매길 수 없는 유명한 광고에서처럼
그리고 확실히 창의적입니다. 보험과 원격 근무는 누구도 놀라지 않을 것입니다. 이제 비즈니스 게임화 요소가 활발히 도입되고 있습니다. 예를 들어 직원들이 무언가에 대해 포인트를 모아 회사 내부 매장에서 사용할 수 있습니다. 또는 회사 내 생애주기의 다양한 단계에 있는 직원의 삶을 최대한 편안하게 만드는 것을 목표로 하는 행복/돌봄 부서 등을 창설하는 것입니다. 이러한 요소는 확실히 이용 가능하며 적절한 예산을 갖춘 수많은 회사에서 구현되고 있습니다.
기능
기업 문화가 왜 필요한지에 대한 질문에 더 자세히 대답한다면 기계공 5명, 감독 1명, 회계사가 모든 것을 관리하는 완전 자동화 공장에서 기업 문화는 회사에서 작업복을 제공한다는 점에 유의해야 합니다. 생산에 유해한 비용, 우유/케피어/젤리 및 적시 임금(즉, 자신감과 안정성).
그러나 인간 집약적 산업에서 기업 문화는 다음과 같은 중요한 기능을 수행합니다.
1. 인재 유치 및 유지
높은 자격을 갖춘 전문 인력은 일반 인력보다 찾기가 훨씬 더 어렵습니다. 따라서 기업 문화의 요소는 이러한 직원이 다른 시선을 갖지 않도록 하는 데 목표를 둘 것입니다.
2. 행동 표준 확립
에티켓에 따르면 종교, 건강, 정치에 관해 논의하는 것은 바람직하지 않습니다. 그러나 회사는 다르며 회사에서 허용되는 것과 허용되지 않는 것을 간략하게 설명하는 것이 매우 중요합니다. 상업 은행에서는 우수한 관리자에게 이름을 언급하는 것이 허용되지 않을 수 있지만 현대 IT 회사에서는 이는 허용되지 않습니다. 평범하며 누구의 경계나 종속도 위반하지 않습니다.
3. 회사의 사명과 가치를 정의합니다.
슬로건을 작성하는 것만으로는 충분하지 않으며, 이러한 내용을 직원들에게 전달할 수 있도록 의미를 밝히고 예시를 제시하고 이벤트를 조직하는 것이 중요합니다. 회사는 서로 다르기 때문에 용어를 동기화하고 귀하와 그 사람이 동일한 파장에 있는지 확인하는 것이 매우 중요합니다.
4. 통일된 비전 창출
직원들이 공통의 목표와 목적을 중심으로 단결하는 것이 중요합니다. 최종 결과에 대한 비전의 차이는 일반적으로 기업이 목표를 달성하는 데 더 오랜 시간이 걸리고, 더 많은 비용이 들고, 많은 오류가 발생한다는 사실로 이어집니다. 기업 문화는 이러한 화합을 돕기 위해 고안되었습니다.
5. 참여도 및 동기 부여 증가
기업 문화는 직원이 더 빠르게/더 높이/더 강하게 일하려고 노력하는 방식으로 작동해야 합니다. 회사가 이니셔티브를 처벌하거나 피드백이 없다면 직원의 적극적인 접근을 기 대해서는 안됩니다.
6. 긍정적인 업무 환경을 제공합니다
기업 문화는 직원들이 편안함을 느끼고 전문적으로 발전할 수 있는 유리한 근무 분위기를 조성하는 데 기여합니다.
7. 정체성 형성
인간은 사회적 존재이므로 어떤 사회 집단에도 소속감을 느끼는 것이 중요합니다. 기업 문화는 고유한 회사 정체성의 형성을 보장하며 이는 주요 경쟁 우위가 될 수 있습니다.
다른 기능을 찾을 수 있지만 모두 회사가 경제적 효과를 받는 사람을 대상으로 합니다.
값
기업 문화의 가치는 그것이 수행하도록 설계된 기능과 그것이 해결하는 목표와 목표에서 비롯됩니다.
예를 들어 회계 아웃소싱 회사는 다음과 같은 가치를 전달합니다.
- 전문성 – 회사는 법률 분야에서 사업을 운영하고 있으며 직원의 자격은 매우 중요합니다. 직원들은 교육을 받고 직원 지식 수준을 높일 수 있는 다양한 옵션도 제공됩니다.
- 협력 – 팀워크는 매우 중요합니다. 회사의 성공은 각 직원의 기여의 결과입니다. 프로젝트 상호작용과 비공식적 의사소통에 주의를 기울입니다.
- 제조 가능성 – 기술은 비약적으로 발전하고 있습니다. 회계사는 오랫동안 로봇으로 대체되지 않을 것이지만 일상적인 프로세스의 자동화가 최우선입니다.
- 고객 중심 – 시장은 경쟁이 치열하고 고객은 선택할 수 있는 것이 많으며 회사는 고객을 파악하고 고객의 요구 사항을 예상하는 데 의존합니다.
- 경제적 효율성 – 회사는 자체 경제적 이익뿐만 아니라 고객에게도 초점을 맞춥니다. 고객은 아웃소싱 덕분에 돈을 벌고, 아웃소싱은 고객 덕분에 돈을 벌었습니다.
기업문화 유형
유형에 관해 말하면 다음과 같은 4가지 유형을 식별한 미국 연구자의 참고 자료를 찾을 수 있습니다.
- 클랜 – 소규모 기업에 적합합니다. 그러나 이러한 유형의 많은 요소는 몇 년 연속 세계에서 가장 부유한 회사 목록에서 1위를 차지한 Louis Vuitton Moët Hennessy와 같은 거대 가족 기업에서 찾을 수 있습니다.
- 계층적 – 규칙, 안정성, 예측 가능성. 그러한 회사의 놀라운 예는 전체 공공 부문 또는 맥도날드입니다.
- 시장: 리더십, 정확성, 결과에 대한 욕구 – 이러한 회사의 주요 초점입니다. 한때 General Electric의 경영진은 분명히 시장 2위 자리를 노렸거나 매각하겠다고 위협했습니다.
- 임시적 – 실험과 혁신에 전념하는 유연하고 적응력이 뛰어난 시스템입니다.
여기서 저는 다음 사항에 주목하고 싶습니다. 종종 기업 문화의 형성은 리더에게서 비롯됩니다. 권위주의적인 지도자가 가족의 가치에 기반한 문화를 구축할 것이라고는 상상하기 어렵습니다.
효과성 평가
특정 프로젝트에 투자하는 모든 기업가는 효과를 보고 싶어합니다. 기업 문화의 형성과 발전의 효과에 대해 말하면 항상 금전적 인 것은 아닙니다. 그러나 평가 목적으로는 다음 지표의 변화를 추적하는 것이 가장 좋습니다.
- 채용 속도
- 선택 비용
- 직원 이직률
- HR 전문가 1명이 채운 공석 수
- 내부 NPS
- 자급자족 기간
- 입사 후 첫 3개월 동안 해고된 직원의 비율
- 직원 한 명을 교육하는 데 드는 비용
- 기타 HR 지표
기업 문화가 개발 초기 단계라면 복잡한 측정 기준을 많이 취할 필요가 없습니다. 선발 속도와 비용, 직원 이직률, 첫 3개월 동안 해고된 사람의 비율 등의 지표를 살펴보는 것이 가장 좋습니다. 이러한 측정항목을 통해 명확해집니다.
- 선정 과정이 얼마나 길고 어려운지. 그런 다음 자세히 조사한 후 채용 담당자가 공석을 “판매”하는 방법을 알고 있는지, 제안을 수락하지 않은 이유(보험 부족 또는 원격 근무 옵션, 저임금 또는 직원 존재)에 대한 지원자의 피드백 종류를 알아보세요. 컴퓨터의 모니터링 시스템)
- 회사에 오는 사람들의 자질 – 처음 3개월 동안 해고된 비율은 채용 담당자의 관점에서 “귀하의” 직원이 어떻게 고용되는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 하드 스킬과 소프트 스킬; 회사의 직원 적응이 얼마나 효과적이고 높은 수준인지, 멘토가 있는지 등은 모두 기업 문화의 일부이며 오랫동안 함께 머물기로 한 사람의 결정에 큰 영향을 미치는 것입니다. 해고 시 퇴사 인터뷰를 실시하는 것이 좋습니다. 떠나는 사람은 자신이 불만족했던 점, 마음에 들지 않았던 점, 개선할 수 있는 점을 분명히 공유할 것입니다. 그러한 피드백 속에는 당신의 생각의 양식이 될 무언가가 분명히 있을 것입니다. 글쎄, 이 사람이 떠난 관리자의 의견과 결합하면 그가 “당신의 것”인지가 분명해질 것입니다.
- 내부 NPS는 매우 흥미로운 지표입니다. – 회사 부서는 내부 구매자와 내부 고객으로서 서로 상호 작용합니다. 내부 구매자가 판매자에 대해 얼마나 만족했는지에 대한 정보는 부서 간 프로세스의 효율성이 낮은 이유는 물론 특정 관리자에 대한 팀의 개인적 싫어함 등을 식별하는 데 도움이 됩니다.
