번영하고 끊임없이 성장하는 회사를 꿈꾸는 오너는 혼자서는 아무것도 이룰 수 없다는 것을 알고 있습니다. 각 구성원이 귀하와 같은 방향을 바라보는 적극적이고 책임감 있는 팀이 필요합니다. 직원들 중에서 같은 생각을 가진 사람들을 만들기 위해 어디서부터 시작해야 하며, 그 과정에서 어떤 실수가 발생할 수 있으며 어떻게 방지할 수 있습니까?
회사 최고 경영진의 목표를 유능하게 설정하는 최상위 수준에서 시작하는 것이 좋습니다. 회사의 1년/3년/5년 발전 전략이 부서장에게 완전히 명확하지 않은 경우 일반 직원에게 무언가를 요구하는 방법.
목표를 설정하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 누군가는 지시적인 유형의 리더십을 사용합니다. 리더는 혼자서 결정을 내리고 명령을 내리고 모든 것이 수행되기를 기다립니다. 저는 직원들의 도움을 받아 목표를 개발하는 민주적인 방법을 사용했습니다. 이 방법을 잘못 사용하면 위험해질 수 있습니다.
우리는 어떤 실수를 저질렀나요?
잘못 구성된 목표
연간 목표 개발은 일반적으로 전략 세션에서 이루어집니다. 우리의 상황: 1년에 한 번씩 서비스 관리자와 저는 특정 작업/목표 풀을 만나 논의하고 형성했습니다. 그런 다음 모든 목표가 포스터에 기록되었습니다. 더욱이 현재로서는 모든 목표가 명확했습니다. 그러나 사람들이 작업을 시작했을 때 공연자는 더 이상 이해할 수 없다는 것이 밝혀졌습니다.
잘못 설정된 목표는 “서비스 품질 개선”입니다. 이를 개선하는 방법은 무엇이며, 어떤 조치를 사용하고, 어떤 지표를 평가해야 할까요? 또한, 예를 들어 특정 수의 지표로 NPS(고객 충성도 지수)를 개선하기 위해 측정 가능성을 추가했을 때 이러한 지표 수집 빈도가 부족하다는 등의 다른 문제가 발생했습니다.
1년 후 결과를 평가하기 위해 다시 돌아왔을 때 작업의 50%가 완료되지 않았으며 20%는 너무 모호하게 공식화되어 정확히 무엇을 계획했는지 이해하지 못한 것으로 나타났습니다. 동시에 사람들은 이미 수행한 작업에 잘 대처했지만 새로운 작업을 수행할 수는 없었습니다.
작업 스케줄러 사용
나는 찾을 수 있는 모든 유사한 프로그램을 시도했습니다. 그리고 나는 그곳에서 내 모든 작업을 나 자신과 조수의 도움을 받아 신중하고 신중하게 기록하려고 노력했습니다. 그 결과 거대하고 압도적인 ‘족보’가 쌓였고, 각 회의는 문제집을 공부하고 각 작업에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알아내는 것으로 바뀌었습니다. 업무를 체계화하는 것은 절대 불가능했습니다.
의무 증가
일반적으로 그러한 회의에서는 모든 사람이 매우 열정적입니다. 근처에는 응원해주는 동료들과 매니저가 있고, 그 결과 행복감에 휩싸인 최고 매니저는 자신이 완수할 수 없는 크고 어려운 일을 스스로 설정한다. 현재 활동, 운영 체제가 압도적이며 이제 전략적 작업에 에너지가 없습니다. 아이젠하워 매트릭스에 따르면 이러한 목표는 자동으로 그룹 B(중요하지만 긴급하지는 않음)로 이동됩니다. 관리자로서 내가 1년 후 그러한 작업의 소유자로부터 받은 유일한 것은 왜 완료할 수 없는지에 대한 아름다운 이야기였습니다.
자원을 소모하지 않고 목표를 달성하기 위해 어떻게 노력할 수 있나요?
모든 작업은 실행 – 운영 프로세스와 변경 – 변경 프로세스로 구분되어야 합니다. 여기서는 최상위 수준에서 변화 과정을 정확하게 모니터링하고 이직률에 대해 논의하지 않는 것이 중요합니다. 모든 이직은 규정된 규정 내에서 이루어지며 직원에게 위임됩니다. 예외는 중대한 사항입니다. 예를 들어 대규모 고객이 들어와 부서에 상당한 부담을 안겨주는 경우에는 추가 조치를 논의할 수 있습니다.
작업을 추적하기 위해 Kanban 방법론을 구현했습니다. 전략적 과제를 시각화한 대형 보드입니다. 게다가 그들은 고정되어 있지 않으며 특정 시간 순서에 따라 움직입니다. 이는 유연한 시스템이며 여기에서 임의의 매개변수를 설정할 수 있습니다. 모든 변경 프로세스에는 마감일과 책임자가 명시되어 있습니다. 그들은 시간에 맞춰 움직이며 이러한 작업을 완료하는 역학을 보여줍니다. 이 기술을 사용하면 향후 작업을 계획할 수 있을 뿐만 아니라 지난 분기를 회고적으로 살펴보고 완료된 작업을 추적하고 분석할 수도 있습니다.
회의 빈도를 변경했습니다. 경영진 차원에서는 한 달에 한 번씩 소통하고, 각 관리자는 일주일에 한 번씩 부서와 현안 업무에 대해 논의합니다.
하나의 작업을 논의하는 데 5분이 할당됩니다. 우리가 한계를 넘어섰다는 것을 이해한다면, 우리는 이러한 작업을 별도의 회의로 가져가서 일반적으로 관련된 모든 사람이 참석합니다.
일부 작업이 움직이지 않는 것을 확인하면 이를 차단하고 진행이 없는 이유를 별도로 알아냅니다. 우리는 부족한 것이 무엇인지 확인하기 위해 대부분 관리자와 일대일로 시간을 할애합니다. 예를 들어, 작업을 완료할 인력이 충분하지 않은 경우 HR 부서에 요청을 제출합니다.
아침식사 전략을 취하는 기업문화를 예방하려면 어떻게 해야 할까요?
직원의 경우 모든 회사가 가지고 있는 규정 외에도 준수해야 할 특정 행동 표준, 규칙 및 원칙을 개발할 필요가 있습니다.
그렇지 않으면 Dave Logan이 인용한 “기업 문화는 아침 식사로 전략을 먹습니다.”와 같은 결과가 나올 것입니다. 비효율적인 문화를 가진 회사에서 직원들은 어떤 변화에도 저항할 것입니다.
시작하기 가장 좋은 곳은 채용 프로세스입니다. 지원자를 위해 입구에 특정 필터가 있습니다. 우리는 개인이 회사의 위치에 얼마나 가까운지 즉시 이해해야 합니다.
여기서 HR 부서의 임무는 우리의 가치에 따라 업무에 채용된 사람들을 테스트하는 것입니다. 그런 다음 직원 생애주기 전반에 걸쳐 6개월마다 이러한 테스트를 실시합니다.
이러한 평가에서는 HR 부서 대표, 직원 및 관리자가 만납니다. 평가는 조건부로 두 단계로 나뉩니다. 첫 번째 단계에서는 직원이 자신을 평가하고 이 평가를 확인하는 실제 사례를 제시합니다. 다음으로 직원은 직속 상사의 평가를 받습니다. 우리는 이러한 회의를 직원들과 동기화할 수 있는 기회로 사용할 뿐만 아니라 직원의 의견을 듣고 현재 문제를 해결하기 위해 현재 부족한 것이 무엇인지 이해하는 기회로도 활용합니다. 동료들과 함께 일하고 소통하는 것이 편안한지 알아보세요.
회사에는 내부 불만 처리 프로세스가 있습니다. 각 직원은 예정된 회의에 관계없이 적시에 직면한 문제를 강조하기 위해 그러한 불만 사항을 제출할 수 있습니다.
회사의 가치가 공허한 슬로건으로 변할 때와 이를 예방하는 방법
예를 들어, 우리의 가치 중 하나는 전문성입니다. 이는 회사가 각 직원이 높은 전문성을 갖기를 원한다면 그에게 모든 교육 기회를 제공해야 함을 의미합니다. 우리는 Aktion University의 도움으로 이 문제를 해결했습니다. 각 직원은 지식을 향상시키기 위해 모든 과정을 무료로 수강할 수 있습니다. 그러나 이제 직원에게 물어볼 수 있습니다. 왜 자신의 전문성을 높일 수 있는 자원이 있는데도 그렇게 하지 않았고 결과적으로 고객을 잃었습니까?
또는 예를 들어 회사에서 팀 정신 함양(협력)은 기업 행사에 관한 것이 아닙니다. 여기에서 수정이 가능하지만 이는 나중에 기억하기 부끄러운 기업 행사가 아닙니다. 예를 들어 우리나라에서는 신선한 공기와 스포츠에서 열리는 팀 스포츠 대회가 인기가 있어 팀에 매우 유용합니다. 그러나 이뿐만 아니라 모든 직원이 성장하고 발전하기를 원하는 유리한 내부 환경을 조성하기 위해서는 일련의 조치가 중요합니다.
이 방향의 작업은 체계적이고 주기적이어야 합니다. 그리고 물론 이 프로세스 구축의 소유자는 공식적이긴 하지만 회사의 창립자/관리자이며, 그는 자신의 가치를 회사 전체에 알려야 합니다. HR 팀은 이미 분석, 현대화 및 기업 문화 유지 업무를 담당하고 있습니다.
