Исследования показывают, что трудоспособного населения катастрофически не хватает, всему виной совокупность факторов: демографический кризис, эпидемия коронавируса, новые технологии, нехватка профильных специалистов – всё это оказывает существенное влияние на компании.
Самая востребованная доля персонала по возрастному критерию (от 25-30 до 40-45 лет) испытывает регулярные депрессии, выгорает, требует удаленку, особые компенсации и прочее. А международная практика ведения бизнеса в крупных компаниях, приоткрыв завесу, показала какими дарами бизнес «должен» обеспечивать своих сотрудников, таким образом простимулировала у соискателей дополнительные бонусы.
Что такое корпоративная культура?
Сейчас, когда деньгами конкурировать всё сложнее, компаниям приходится фантазировать с корпоративной культурой по всем фронтам.
Это как айсберг: есть часть, которая видна всем, в том числе соискателям, а есть то, что остаётся за кадром и становится явным только тогда, когда человек трудоустраивается в компанию.
К видимой части относится HR-бренд, который состоит из:
- товарного знака (логотипа)
- фирменного стиля
- миссии и ценностей компании
К внутренней части можно отнести:
- мероприятия компании (корпоративы и любые активности для сотрудников и их семей)
- дресс-код и прочие смежные требования к внешним артефактам
- системы материального и нематериального стимулирования
- правила общения (от способа обращения до правил деловой переписки с контрагентами)
- обычаи и традиции (что принято или не принято в компании)
Формирование корпоративной культуры
Корпоративная культура формируется по мере развития бизнеса, все её элементы направлены на то, чтобы сотруднику было хорошо, а значит он будет делать всё, чтобы и компании было хорошо. Это своего рода эволюционный процесс.
Развитие корпоративной культуры, к сожалению, процесс вынужденный.
Когда компания состоит из 5 человек, то она может еще не иметь сформировавшейся миссии и ценностей, не говоря уже о мероприятиях для семей сотрудников. Генеральный директор предлагает в качестве «бонуса» оплату такси, в случае задержки на работе, оплату мобильной связи и страховки, и все счастливы. Когда же компания насчитывает сотни и тысячи человек, то тут уже без правил делового общения, дресс-кода, системы материального и нематериального стимулирования, фирменного стиля, миссии и ценностей не обойтись. Для развития бизнесу жизненно важно уделять внимание корпоративной культуре.
А ещё формирование корпоративной культуры – процесс денежный. За все это надо платить немалые деньги:
- разработка фирменного стиля
- регистрация товарного знака
- фирменная одежда, компенсация мобильной связи и перемещения, корпоративы, а также штат HR-специалистов, которые всё это организуют и будут за этим следить – как в одной известной рекламе, бесценно
И безусловно творческий: страховкой и удаленной работой никого не удивишь. Сейчас активно внедряются элементы геймификации бизнеса, когда, например, сотрудники за что-то набирают баллы, которые возможно потратить во внутреннем магазине компании. Или создание отделов счастья/заботы и т.п., цель которых сделать жизнь сотрудника на разных этапах его жизненного цикла в компании максимально комфортным. Такие элементы безусловно доступны и внедряются компаниями очень многочисленными и имеющими соответствующие бюджеты.
Функции
Если более детально отвечать на вопрос, для чего вообще нужна корпоративная культура, то здесь следует отметить, что на полностью автоматизированном заводе, где всем управляют 5 машинистов, 1 бригадир и бухгалтер, корпоративная культура обеспечивает спецодежду за счет компании, молоко/кефир/кисель за вредность производства и своевременную заработную плату в установленные сроки (то есть, уверенность и стабильность).
А вот в человекоемких отраслях корпоративная культура выполняет следующие важные функции:
1. Привлечение и удержание талантов
Высококвалифицированный и специализированный персонал найти ещё сложнее, чем рядовой, поэтому элементы корпоративной культуры будут нацелены на то, чтобы таким сотрудникам было неповадно смотреть на сторону.
2. Установление стандартов поведения
Согласно этикету, нежелательно обсуждать религию, здоровье и политику. Но компании разные и очертить как принято и не принято в компании очень важно: в коммерческом банке может быть неприемлемым обращаться к вышестоящему руководителю на «ты», в то время как современной IT-компании это будет обыденным и не нарушающим чьи-либо границы и субординацию.
3. Определяет миссию и ценности компании
Недостаточно написать слоган, важно раскрыть смыслы, привести примеры, организовать мероприятия, чтобы донести эти детали до сотрудников. Компании разные и очень важно синхронизироваться в терминологии и убедиться, что вы с человеком на одной волне.
4. Создает единое видение
Важно, чтобы сотрудники сплотились вокруг общих целей и задач. Разночтения в видении конечных результатов, как правило, приводит к тому, что компании достигают намеченного дольше, обходится это дороже, возникает много ошибок и т.п. Корпоративная культура призвана помогать в этом единении.
5. Повышает вовлеченность и мотивацию
Корпоративная культура должна функционировать таким образом, чтобы сотрудник стремился делать быстрее/выше/сильнее. Если в компании наказывают за инициативы или отсутствует обратная связь, ожидать проактивного подхода от сотрудников не стоит.
6. Обеспечивает благоприятную рабочую атмосферу
Корпоративная культура способствует созданию благоприятной рабочей атмосферы, где сотрудники чувствуют себя комфортно и могут развиваться профессионально.
7. Формирует идентичность
Человек существо социальное и ему важно чувствовать себя причастным к какой-либо социальной группе. Корпоративная культура обеспечивает формирование уникальной идентичности компании, которая может быть ключевым конкурентным преимуществом.
Можно встретить и другие функции, но все они направлены на человека, через которого компания получает свои экономические эффекты.
Ценности
Ценности корпоративной культуры вытекают из функций, которые она призвана выполнять, а также целей и задач, которые она решает.
Например, компания по аутсорсингу бухгалтерских услуг транслирует следующие ценности:
- экспертность – компания работает в области закона и квалификация персонала очень важна. Сотрудников обучают, а также предоставляют всевозможные варианты для повышения уровня знаний персонала.
- сотрудничество – взаимодействие в команде очень важно: успех компании — это результат вклада каждого сотрудника. Уделяется внимание проектному взаимодействию, неформальному общению.
- технологичность – технологии развиваются семимильными шагами. Бухгалтера ещё долго не заменят роботом, но автоматизация рутинных процессов стоит во главе.
- клиентоцентричность – рынок высоко конкурентный, клиенту есть из чего выбирать, и компания делает ставку на то, чтобы знать своего клиента и предвосхищать его потребности.
- экономическая эффективность – компания держит в фокусе внимания не только собственную экономическую выгоду, но и клиента: клиент зарабатывает благодаря аутсорсингу, аутсорсинг зарабатывает благодаря клиенту.
Типы корпоративной культуры
Говоря о типах можно найти отсылку к американским исследователям, которые выделили 4 типа:
- клановая – подходит для небольших компаний. Однако, многие элементы данного типа можно встретить у такого семейного гиганта как Louis Vuitton Moët Hennessy, который вот уже который год подряд возглавляет список богатейших компаний мира.
- иерархическая – правила, стабильность, предсказуемость. Яркий пример таких компаний – весь государственный сектор или McDonald’s.
- рыночная: стремление к лидерству, требовательность, результаты – главный фокус таких компаний. Руководство General Electric в своё время чётко стремилось ко 2-му месту на рынке или грозилось её продать.
- адхократическая – гибкая, адаптивная система, приверженец экспериментов и новшеств.
Здесь хочется отметить следующее: зачастую формирование корпоративной культуры идёт от её руководителя. Сложно представить, что авторитарный лидер будет выстраивать культуру основываясь на семейных ценностях.
Оценка эффективности
Любой предприниматель, вкладываясь в тот или иной проект, хотел бы видеть эффект. Говоря об эффектах формирования и развития корпоративной культуры, то они не всегда денежные. Тем не менее, для оценки оптимально отслеживать изменения по следующим показателям:
- скорость подбора персонала
- стоимость подбора
- текучесть кадров
- число закрытых вакансий 1 HR-специалистом
- внутренний NPS
- срок выхода на самоокупаемость
- процент уволенных сотрудников в первые 3 месяца работы
- затраты на обучение одного сотрудника
- другие hr-метрики
Если корпоративная культура в зачатке своего развития, то брать много и сложных метрик не стоит. Оптимально посмотреть на метрики скорости и стоимости подбора, текучести кадров, процента уволенных в первые 3 месяца. По этим метрикам будет понятно:
- насколько долго и сложно осуществляется подбор. А дальше, рассмотрев под прицелом, выяснить, а умеют ли рекрутеры «продавать» вакансии, какая обратная связь от соискателей о причинах непринятия предложения (отсутствие страховки или опции удаленной работы, низкая оплата труда или наличие системы контроля за сотрудниками на компьютерах)
- какого качества люди приходят в компанию – процент уволенных в первые 3 месяца поможет вам понять насколько «ваших» людей нанимают рекрутеры с точки зрения hard-skills и soft-skills; на сколько эффективная и качественная в компании адаптация персонала, есть ли наставники – это всё части корпоративной культуры и то, что сильно влияет на решение человека остаться с вами надолго. Очень рекомендуется проводить exit-интервью при увольнении. Человек уходя обязательно поделится, чем он был недоволен, что ему не нравилось, что можно было бы улучшить. В такой обратной связи точно найдётся что-то, что станет пищей для ваших размышлений. Ну а в совокупности с мнением руководителя, от которого ушел этот человек, будет понятно, был ли он «вашим».
- внутренний NPS очень интересный показатель – подразделения компании взаимодействуют между собой как внутренний покупатель и внутренний клиент. Информация о том, насколько внутренний покупатель остался доволен продавцом, поможет выявить причины низкой эффективности в кросс-функциональных процессах, а также личную неприязнь коллектива к конкретно взятому руководителю, например.
