Мечтая о процветающей и постоянно растущей компании, собственник понимает: в одиночку ничего не добиться. Нужна активная и ответственная команда, каждый член которой смотрит с тобой в одну сторону. С чего начать, чтобы из сотрудников сделать единомышленников, какие ошибки могут встречаться на этом пути и как их не допустить?
Советую начинать с верхнего уровня — грамотной постановки целей топ-менеджменту компании. Как требовать что-то с рядовых сотрудников, если стратегия развития компании на год/три/ пять не до конца понятна директорам департаментов.
Есть разные способы постановки целей. Кто-то использует директивный вид руководства: руководитель единолично принял решения, отдал приказы и ждет, когда все будет исполнено. Я использовал демократический метод, когда цели вырабатываются с помощью самих сотрудников. Этот способ может стать опасным, если неправильно его использовать.
Какие ошибки мы сделали?
Некорректно сформулированная цель
Выработка годовых целей обычно происходит на стратегических сессиях. Как это было у нас: раз в год я и руководители сервисов собирались, обсуждали, и формировали некий пул задач/целей. Затем все цели фиксировались на плакате. Причем каждая цель в моменте была нам понятна. Но оказалось, когда люди начинали над ней работать, то она переставала быть понятной для исполнителя.
Некорректно поставленная цель — “улучшить качество сервиса” — как улучшить, с помощью каких мероприятий, с помощью каких метрик оценить? Причем, когда мы добавили измеримости, к примеру написали улучшить NPS (индекс потребительской лояльности) на какое-то количество показателей, возникали другие проблемы: недостаточная частота сбора этих показателей и т.д.
Когда через год мы возвращались, чтобы оценить результаты, оказывалось, что 50% задач не было выполнено, а 20% были так нечетко сформулированы, что мы не понимали, что конкретно планировали сделать. При этом, люди хорошо справлялись с задачами, которые они уже делали, но новые задачи им были не под силу.
Использование планировщиков задач
Я перепробовал все подобные программы, что мог найти. И старался аккуратно и тщательно фиксировать там все свои задачи, сам и с помощью помощников. В результате накопилась огромная непосильная для восприятия “портянка” и каждое совещание превращалось в исследование задачника и выяснение, что происходит с каждой задачей. Систематизировать задачи категорически не получалось.
Повышенные обязательства
Обычно на таких собраниях все очень воодушевлены. Рядом коллеги и руководитель, которые поддерживают, и в результате топ-менеджер на эйфории ставит сам себе большую сложную задачу, которую выполнить не в силах. Текущая деятельность, операционка наваливается и вот уже на стратегические задачи нет сил. Согласно матрице Эйзенхауэра, такие цели автоматически переходили в группу В (важные, но не срочные). Единственное, что я как руководитель получал через год от хозяина такой задачи — это красивая история, почему ее невозможно было выполнить.
Как работать на достижение цели без слива ресурсов?
Все задачи необходимо разделить на run — операционные и change — процессы изменений. Здесь важно, что на верхнем уровне мы отслеживаем именно процессы изменений, а текучку не обсуждаем. Вся текучка проходит в рамках прописанных регламентов и делегируется на сотрудников. Исключения — это что-то крупное, например, пришедший большой клиент, который создает значительную нагрузку на отдел, тогда можно обсудить дальнейшие действия.
Для отслеживания задачи мы внедрили методологию канбан. Это такая большая доска, которая визуализирует стратегические задачи. Причем они не статичны, они двигаются в определенной временной последовательности. Это гибкая система и здесь можно задавать любые параметры. Все процессы изменений выходят с указанием сроков и ответственных. Они двигаются по времени и показывают динамику прохождения этих задач. Эта методика позволяет не только запланировать предстоящие задачи, но и ретроспективно посмотреть, например, прошедший квартал, отследить задачи, которые были завершены и проанализировать их.
Изменили частоту встреч. На уровне руководителей мы общаемся раз в месяц, со своими отделами каждый руководитель обсуждает текущие задачи раз в неделю.
На обсуждение одной задачи выделяется 5 минут. Если мы понимаем, что вышли за рамки лимита, значит выносим эти задачи в отдельную встречу, куда обычно приходят все, кого это касается.
Если видим, что какая-то задача не двигается, блокируем ее и отдельно выясняем, почему нет прогресса. Выделяем время, чаще всего один на один с руководителем, смотрим, чего не хватает. Если, например, недостаточно людей для выполнения, значит даем заявку в HR-отдел
Как не дать корпоративной культуре съесть стратегию на завтрак?
Что касается сотрудников, то здесь, помимо регламентов, которые есть в каждой компании, нужно выработать определенные нормы поведения, правила и принципы, которых надо придерживаться.
Иначе получится как в цитате Дейва Логана: “Корпоративная культура ест стратегию на завтрак”. В компании с неэффективной культурой сотрудники будут сопротивляться любым изменениям.
Самое правильное начать с процесса приема сотрудника на работу. У нас стоит определенный фильтр на входе для претендентов. Мы должны сразу понимать, насколько близко человеку то, как компания себя позиционирует.
Здесь задача HR департамента протестировать по нашим ценностям принимаемых на работу. Затем, такое тестирование мы проводим каждые полгода на протяжении всего жизненного цикла сотрудника.
На таких оценках встречаются представитель HR департамента, сотрудник и его руководитель. Оценка условно разделена на два этапа: на первом сотрудник оценивает себя сам, презентует реальные кейсы, подтверждающие эту оценку. Дальше сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. Такие встречи мы используем не только как возможность синхронизироваться с сотрудниками, но и выслушать их, понять, что им в моменте не хватает для решения своих текущих задач. Узнать комфортно ли работать и коммуницировать с коллегами.
В компании существует процесс подачи внутренней рекламации. Каждый сотрудник, независимо от запланированной встречи, может подать такую рекламацию, чтобы вовремя подсветить проблему, с которой столкнулся.
Когда ценности компании превращаются в пустые лозунги и как этого не допустить
К примеру, одной из наших ценностей является экспертность. Значит, если компания хочет, чтобы каждый сотрудник обладал высокой экспертизой, она должна обеспечить ему все возможности для обучения. Мы эту проблему решили с помощью Актион Университет. Каждый сотрудник может бесплатно для себя пройти любой курс, чтобы усовершенствовать свои знания. А вот теперь вы можете спросить с сотрудника: почему имея ресурс для повышения своей экспертности, он этого не сделал и в результате потерял клиента.
Или, например, воспитание командного духа (сотрудничества) в компании — это ведь совсем не про корпоративы. Хотя тут можно поправку сделать — не те корпоративы, о которых стыдно вспоминать потом. У нас, к примеру, популярны командные спортивные соревнования на свежем воздухе, занятия спортом, что как раз полезно для команды. Но не только это — здесь важен комплекс мер для формирования благоприятной внутренней среды, в которой каждый сотрудник захочет расти и развиваться.
Работа в этом направлении должна быть системной и циклической. И конечно владельцем построения этого процесса, хоть и формально, является основатель/руководитель компании, который должен транслировать на всю компанию свои ценности. Ну а на команду HR уже ложится задача по аналитике, модернизации и поддержанию корпоративной культуры.
