Müreffeh ve sürekli büyüyen bir şirketin hayalini kuran şirket sahibi, hiçbir şeyin tek başına başarılamayacağını anlıyor. Her bir üyesinin sizinle aynı yöne baktığı, aktif ve sorumluluk sahibi bir ekibe ihtiyacınız var. Çalışanlarınızın benzer düşünen insanlar haline gelmesi için nereden başlamalı, bu yolda ne gibi hatalarla karşılaşılabilir ve bunları nasıl önleyebilirsiniz?
Şirketin üst yönetimi için yetkin bir şekilde hedefler belirleyerek en üst seviyeden başlamanızı tavsiye ederim. Şirketin bir/üç/beş yıllık gelişim stratejisi departman yöneticileri için tam olarak net değilse, sıradan çalışanlardan nasıl bir şey talep edilir?
Hedef belirlemenin farklı yolları vardır. Birisi yönlendirici bir liderlik türü kullanıyor: Lider tek başına kararlar almış, emirler vermiş ve her şeyin yerine getirilmesini bekliyor. Hedeflerin çalışanların yardımıyla geliştirildiği demokratik bir yöntem kullandım. Bu yöntem yanlış kullanıldığında tehlikeli olabilir.
Hangi hataları yaptık?
Yanlış formüle edilmiş hedef
Yıllık hedeflerin geliştirilmesi genellikle stratejik oturumlarda gerçekleşir. Bizim durumumuz nasıldı: Yılda bir kez servis yöneticileriyle birlikte buluşur, tartışır ve belirli bir görev/hedef havuzu oluştururduk. Daha sonra tüm goller bir postere kaydedildi. Üstelik şu anda her hedef bizim için netti. Ancak insanlar üzerinde çalışmaya başladığında bunun sanatçı için anlaşılır olmaktan çıktığı ortaya çıktı.
Yanlış belirlenmiş bir hedef, “hizmet kalitesini artırmaktır” – hangi ölçütlerin yardımıyla, hangi ölçütlerin değerlendirilmesi gerektiğiyle nasıl geliştirilebilir? Üstelik ölçülebilirliği de eklediğimizde örneğin NPS’yi (müşteri sadakat endeksini) belirli sayıda göstergeyle iyileştirmek için yazdık, başka sorunlar ortaya çıktı: bu göstergelerin toplanma sıklığının yetersiz olması vb.
Bir yıl sonra sonuçları değerlendirmek için geri döndüğümüzde, görevlerin %50’sinin tamamlanmadığı ve %20’sinin o kadar belirsiz formüle edildiği ortaya çıktı ki, tam olarak ne yapmayı planladığımızı anlamadık. Aynı zamanda insanlar daha önce yapmış oldukları görevlerle iyi başa çıktılar ancak yeni görevleri yapamadılar.
Görev zamanlayıcıları kullanma
Bulabildiğim her benzer programı denedim. Ve oradaki tüm görevlerimi kendim ve asistanların yardımıyla dikkatli ve dikkatli bir şekilde kaydetmeye çalıştım. Sonuç olarak, devasa, ezici bir “ayak örtüsü” birikti ve her toplantı, problem kitabının incelenmesine ve her görevde neler olduğunun öğrenilmesine dönüştü. Görevleri sistematik hale getirmek kesinlikle imkansızdı.
Artan yükümlülükler
Genellikle bu tür toplantılarda herkes çok heveslidir. Yakınlarda destek veren meslektaşları ve bir yönetici var ve sonuç olarak coşkulu üst düzey yönetici, tamamlayamayacağı büyük, zor bir görevi kendine koyuyor. Mevcut faaliyetler, işletim sistemi bunaltıcı ve artık stratejik görevler için enerji yok. Eisenhower matrisine göre, bu tür hedefler otomatik olarak B grubuna (önemli, ancak acil değil) taşınmıştır. Bir yönetici olarak bir yıl sonra böyle bir görevin sahibinden aldığım tek şey, bu görevi tamamlamanın neden imkansız olduğuna dair güzel bir hikayeydi.
Kaynakları tüketmeden bir hedefe ulaşmak için nasıl çalışılır?
Tüm görevler çalıştırma – operasyonel ve değişiklik – değişiklik süreçlerine bölünmelidir. Burada en üst düzeyde değişim süreçlerini tam olarak izlememiz ve ciro konusunu tartışmamamız önemlidir. Tüm ciro öngörülen düzenlemeler çerçevesinde gerçekleşir ve çalışanlara devredilir. İstisnalar önemli bir durumdur; örneğin büyük bir müşterinin gelmesi ve departman üzerinde önemli bir yük oluşturması gibi, daha sonra başka eylemler tartışılabilir.
Görevleri takip etmek için Kanban metodolojisini uyguladık. Bu, stratejik görevleri görselleştiren çok büyük bir tahtadır. Üstelik statik değiller, belli bir zaman sırası içerisinde hareket ediyorlar. Bu esnek bir sistemdir ve burada istediğiniz parametreyi ayarlayabilirsiniz. Tüm değişiklik süreçleri, son teslim tarihleri ve sorumluları ile birlikte yayınlanır. Zaman içinde hareket ederler ve bu görevleri tamamlamanın dinamiklerini gösterirler. Bu teknik, yalnızca yaklaşan görevleri planlamanıza değil, aynı zamanda geriye dönük olarak (örneğin son çeyreğe) bakmanıza, tamamlanan görevleri takip etmenize ve bunları analiz etmenize olanak tanır.
Toplantıların sıklığı değişti. Yönetim seviyesinde ayda bir kez iletişim kuruyoruz; her yönetici haftada bir kez kendi departmanıyla güncel görevleri tartışıyor.
Bir görevi tartışmak için 5 dakika ayrılır. Eğer sınırı aştığımızı anlarsak, o zaman bu görevleri, ilgili herkesin genellikle geldiği ayrı bir toplantıya alırız.
Bir görevin ilerlemediğini görürsek, onu engelleriz ve neden ilerleme olmadığını ayrı ayrı buluruz. Neyin eksik olduğunu görmek için çoğunlukla yöneticiyle bire bir zaman ayırıyoruz. Örneğin, görevi tamamlamak için yeterli kişi yoksa İK departmanına talepte bulunuruz.
Kurum kültürünün stratejiyi kahvaltıda yemesi nasıl engellenir?
Çalışanlara gelince, burada her şirketin sahip olduğu düzenlemelerin yanı sıra, uyulması gereken belirli davranış standartlarının, kural ve ilkelerin de geliştirilmesi gerekmektedir.
Aksi takdirde durum Dave Logan’ın şu sözündeki gibi ortaya çıkacaktır: “Kurumsal kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer.” Etkisiz bir kültüre sahip bir şirkette çalışanlar her türlü değişime direnecektir.
Başlamak için en iyi yer işe alım sürecidir. Adaylar için girişte belli bir filtremiz var. Bir kişinin şirketin kendisini nasıl konumlandırdığına ne kadar yakın olduğunu hemen anlamalıyız.
Burada İK departmanının görevi, işe alınan kişileri değerlerimize göre test etmektir. Daha sonra bu tür testleri çalışanın tüm yaşam döngüsü boyunca her altı ayda bir gerçekleştiriyoruz.
Bu tür değerlendirmelerde İK departmanından bir temsilci, bir çalışan ve onun yöneticisi bir araya gelir. Değerlendirme şartlı olarak iki aşamaya ayrılır: İlkinde çalışan kendini değerlendirir ve bu değerlendirmeyi doğrulayan gerçek vakaları sunar. Daha sonra çalışan, doğrudan amiri tarafından değerlendirilir. Bu tür toplantıları sadece çalışanlarımızla senkronize olmak için değil, aynı zamanda onları dinlemek, mevcut sorunlarını çözmek için eksiklerini anlamak için de bir fırsat olarak değerlendiriyoruz. Meslektaşlarınızla çalışmanın ve iletişim kurmanın rahat olup olmadığını öğrenin.
Şirketin dahili bir şikayet süreci bulunmaktadır. Her çalışan, planlanan toplantıdan bağımsız olarak, karşılaştığı sorunu zamanında öne çıkarmak için böyle bir şikayette bulunabilir.
Şirket değerleri boş sloganlara dönüştüğünde ve bunun nasıl önleneceği
Örneğin değerlerimizden biri uzmanlıktır. Bu, eğer bir şirket her çalışanının yüksek uzmanlığa sahip olmasını istiyorsa, ona her türlü eğitim fırsatını sunması gerektiği anlamına gelir. Bu sorunu Aktion Üniversitesi’nin yardımıyla çözdük. Her çalışan, bilgilerini geliştirmek için herhangi bir kursu ücretsiz olarak alabilir. Ancak şimdi çalışana şu soruyu sorabilirsiniz: uzmanlığını artıracak bir kaynağa sahip olduğu için bunu neden yapmadı ve sonuç olarak bir müşteriyi kaybetti.
Veya, örneğin, bir şirkette ekip ruhunu geliştirmek (işbirliği) – bunun kurumsal etkinliklerle hiçbir ilgisi yok. Burada bir değişiklik yapılabilse de, bunlar sonradan hatırlamaktan utanılacak kurumsal etkinlikler değildir. Örneğin ülkemizde temiz havada ve sporda takım sporları yarışmaları popülerdir ve bu da takım için faydalıdır. Ancak sadece bu değil; burada her çalışanın büyümek ve gelişmek isteyeceği olumlu bir iç ortam yaratmak için bir dizi önlem önemlidir.
Bu yöndeki çalışmalar sistematik ve döngüsel olmalıdır. Ve elbette bu sürecin inşasının sahibi de, resmi olarak da olsa, değerlerini tüm şirkete duyurması gereken şirketin kurucusu/yöneticisidir. İK ekibi zaten analitik, modernizasyon ve kurumsal kültürün sürdürülmesiyle görevlendirilmiş durumda.
