夢想著一家繁榮且不斷發展的公司，業主明白單憑一己之力是無法實現任何目標的。你需要一個積極、負責的團隊，每個成員都與你看向同一個方向。為了讓你的員工成為志同道合的人，應該從哪裡開始？過程中可能會遇到哪些錯誤以及如何預防這些錯誤？
我建議你從高階主管開始——為公司高階主管設定目標。如果部門主管對公司一年/三年/五年的發展策略還不清楚，如何向一般員工提出要求。
設定目標有不同的方法。有人採取指令型領導：領導者一手做出決定，下達命令，等待一切執行。我採用了民主方法，在員工自己的幫助下設定目標。如果使用不當，此方法可能會變得危險。
我們犯了什麼錯誤？
目標設定不正確
年度目標的製定通常發生在策略會議上。我們的情況如何：每年一次，服務經理和我會面、討論並形成一定的任務/目標。然後所有的進球都被記錄在一張海報上。而且，此刻我們的每一個目標都很明確。但事實證明，當人們開始研究它時，表演者就不再能理解它了。
一個錯誤設定的目標是「提升服務品質」－如何改進，藉助什麼措施，用什麼指標來評估？而且，當我們增加可衡量性的時候，例如我們寫了透過一定數量的指標來提高NPS（客戶忠誠度指數），其他的問題就出現了：收集這些指標的頻率不夠等等。
一年後我們回來評估結果時，發現還有50%的任務沒有完成，還有20%的任務制定得很模糊，我們不明白自己到底打算做什麼。同時，人們能夠很好地應對已經完成的任務，但無法完成新的任務。
使用任務排程器
我嘗試了所有能找到的類似程式。我嘗試自己並在助手的幫助下，仔細地記錄我在那裡的所有任務。結果，一塊巨大的、壓倒性的「腳布」堆積起來，每次會議都變成了研究問題書並找出每項任務發生了什麼。任務系統化是絕對不可能的。
增加義務
通常這樣的會議大家都很熱情。附近有同事和經理支持，結果，欣喜若狂的高層經理為自己設定了一項他無法完成的艱鉅任務。目前的活動、作業系統已經不堪重負，現在沒有精力用於策略任務。根據艾森豪威爾矩陣，此類目標自動移至 B 組（重要，但不緊急）。一年後，作為一名經理，我從這項任務的所有者那裡收到的唯一的東西就是一個關於為什麼它不可能完成的美麗故事。
如何在不消耗資源的情況下實現目標？
所有任務必須分為運行-操作和變更-變更流程。這裡重要的是，我們在最高層精確監控變革的過程，而不是討論人員流動。所有營業額均在規定的範圍內進行，並委託給員工。例外是一些重大的事情，例如，一個大客戶進來，給部門帶來了很大的負擔，然後可以討論進一步的行動。
為了追蹤任務，我們實作了看板方法。這是一個如此大的董事會，可以視覺化策略任務。而且，它們不是靜止的，而是按照一定的時間順序移動的。這是一個靈活的系統，您可以在此處設定任何參數。所有變更流程都規定了截止日期和責任人。它們會及時移動並顯示完成這些任務的動態。這種技術不僅可以讓您規劃即將到來的任務，還可以回顧過去的季度，追蹤已完成的任務並對其進行分析。
改變了會議的頻率。在管理階層，我們每月溝通一次；每位經理每週與部門討論一次當前任務。
分配 5 分鐘討論一項任務。如果我們知道我們已經超越了限制，那麼我們會將這些任務帶到一個單獨的會議上，所有相關人員通常都會參加。
如果我們發現某個任務沒有進展，我們會阻止它並單獨找出沒有進展的原因。我們留出時間（通常是與經理一對一）來看看缺少什麼。例如，如果沒有足夠的人員來完成任務，那麼我們向人力資源部門提交請求
如何防止企業文化影響早餐的飲食策略？
對員工來說，這裡除了每家公司都有的規定外，還需要製定一些必須遵守的行為標準、規則和原則。
否則，結果就會像戴夫·洛根的名言一樣：“企業文化把策略當早餐吃。”在文化無效的公司中，員工會抵制任何變革。
最好的起點是招募流程。我們在申請人的入口處設有一定的過濾器。我們必須立即了解一個人與公司的定位有多接近。
在這裡，人力資源部門的任務是根據我們的價值觀來測試那些被聘用的人。然後，我們在整個員工生命週期中每六個月進行一次此類測試。
在此類評估中，人力資源部門的代表、員工及其經理會面。評估有條件地分為兩個階段：第一階段，員工對自己進行評估，並提出證實這項評估的真實案例。接下來，該員工由其直接主管進行評估。我們利用這樣的會議不僅是與員工同步的機會，也是傾聽他們的心聲，了解他們目前缺乏什麼來解決當前的問題。了解與同事一起工作和溝通是否舒適。
公司有內部申訴流程。每位員工，無論安排的會議如何，都可以提交此類投訴，以便及時突出他們遇到的問題。
當公司價值觀變成空口號時以及如何防止這種情況
例如，我們的價值觀之一是專業知識。這意味著，如果公司希望每位員工都具備較高的專業知識，就必須提供他一切培訓機會。我們在 Aktion 大學的幫助下解決了這個問題。每個員工都可以免費參加任何課程來提高他們的知識。但現在你可以問員工：為什麼他有資源增加他的專業知識，卻沒有這樣做，結果失去了一個客戶。
或者，例如，在公司培養團隊精神（合作）—這根本與公司活動無關。雖然可以在這裡進行修改，但這些並不是事後回憶起來令人尷尬的公司事件。例如在我國，空氣新鮮、運動盛行的團隊運動比賽，這對團隊來說正好是有用的。但不僅如此，一系列措施對於創造一個有利的內部環境非常重要，讓每個員工都希望在其中成長和發展。
這方面的工作應該是系統性和循環性的。當然，這個過程的建設者，儘管是形式上的，是公司的創始人/經理，他必須向整個公司傳播他的價值觀。嗯，人力資源團隊的任務已經是分析、現代化和維護企業文化。
