Al soñar con una empresa próspera y en constante crecimiento, el propietario comprende que nada se puede lograr solo. Necesita un equipo activo y responsable, cada miembro del cual mire en la misma dirección que usted. ¿Por dónde empezar para convertir a sus empleados en personas con ideas afines, qué errores se pueden encontrar en el camino y cómo prevenirlos?
Le aconsejo que comience desde el nivel superior: establecer objetivos de manera competente para la alta dirección de la empresa. Cómo exigir algo a los empleados corrientes si la estrategia de desarrollo de la empresa para uno, tres o cinco años no está del todo clara para los directores de departamento.
Hay diferentes maneras de establecer objetivos. Alguien utiliza un tipo de liderazgo directivo: el líder ha tomado decisiones por sí solo, ha dado órdenes y espera a que todo se lleve a cabo. Utilicé un método democrático, donde los objetivos se desarrollan con la ayuda de los propios empleados. Este método puede volverse peligroso si se usa incorrectamente.
¿Qué errores cometimos?
Objetivo formulado incorrectamente
El desarrollo de metas anuales suele ocurrir en sesiones estratégicas. Cómo nos fue a nosotros: una vez al año, los gerentes de servicio y yo nos reuníamos, discutíamos y formábamos un determinado grupo de tareas/metas. Luego todos los goles quedaron registrados en un cartel. Además, en ese momento teníamos claro cada objetivo. Pero resultó que cuando la gente empezó a trabajar en él, dejó de ser comprensible para el artista.
Un objetivo establecido incorrectamente es «mejorar la calidad del servicio»: ¿cómo mejorarlo, con qué medidas, con qué métricas evaluar? Además, cuando agregamos mensurabilidad, por ejemplo, escribimos para mejorar el NPS (índice de lealtad del cliente) en un cierto número de indicadores, surgieron otros problemas: frecuencia insuficiente para recopilar estos indicadores, etc.
Cuando regresamos un año después para evaluar los resultados, resultó que el 50% de las tareas no se habían completado y el 20% estaban formuladas de manera tan vaga que no entendíamos qué planeamos hacer exactamente. Al mismo tiempo, las personas hicieron frente bien a las tareas que ya habían realizado, pero no pudieron realizar tareas nuevas.
Usar programadores de tareas
Probé todos los programas similares que pude encontrar. Y traté de registrar cuidadosa y cuidadosamente todas mis tareas allí, yo mismo y con la ayuda de mis asistentes. Como resultado, se acumuló un enorme y abrumador “calcetín” y cada reunión se convirtió en estudiar el libro de problemas y descubrir qué estaba pasando con cada tarea. Era absolutamente imposible sistematizar las tareas.
Aumento de obligaciones
Por lo general, en estas reuniones todo el mundo está muy entusiasmado. Hay colegas y un gerente cerca que lo apoyan y, como resultado, el alto directivo eufórico se propone una tarea grande y difícil que no puede completar. Las actividades actuales, el sistema operativo es abrumador y ahora no hay energía para tareas estratégicas. Según la matriz de Eisenhower, estos objetivos pasaron automáticamente al grupo B (importantes, pero no urgentes). Lo único que yo, como gerente, recibí un año después del propietario de tal tarea fue una hermosa historia sobre por qué era imposible completarla.
¿Cómo trabajar para lograr un objetivo sin agotar recursos?
Todas las tareas deben dividirse en procesos de ejecución – operativos y de cambio – cambio. Aquí es importante que en el nivel superior supervisemos con precisión los procesos de cambio y no discutamos sobre cambios de personal. Todo el volumen de negocios se realiza dentro de las normas prescritas y se delega a los empleados. Las excepciones son algo importante, por ejemplo, la llegada de un cliente grande que crea una carga significativa para el departamento, luego se pueden discutir acciones adicionales.
Para realizar el seguimiento de las tareas, hemos implementado la metodología Kanban. Este es un tablero tan grande que visualiza tareas estratégicas. Además, no son estáticos, sino que se mueven en una secuencia temporal determinada. Este es un sistema flexible y puede configurar cualquier parámetro aquí. Todos los procesos de cambio se emiten con plazos y responsables. Se mueven en el tiempo y muestran la dinámica de completar estas tareas. Esta técnica le permite no solo planificar las próximas tareas, sino también mirar retrospectivamente, por ejemplo, el último trimestre, realizar un seguimiento de las tareas que se han completado y analizarlas.
Cambió la frecuencia de las reuniones. A nivel gerencial, nos comunicamos una vez al mes; cada gerente discute las tareas actuales con sus departamentos una vez por semana.
Se asignan 5 minutos para discutir una tarea. Si entendemos que hemos ido más allá del límite, entonces llevamos estas tareas a una reunión separada, a la que suelen acudir todos los interesados.
Si vemos que alguna tarea no se mueve, la bloqueamos y averiguamos por separado por qué no hay progreso. Reservamos tiempo, generalmente uno a uno con el gerente, para ver qué falta. Si, por ejemplo, no hay suficientes personas para completar la tarea, enviamos una solicitud al departamento de recursos humanos.
¿Cómo evitar que la cultura corporativa se coma la estrategia en el desayuno?
En cuanto a los empleados, aquí, además de las normativas que tiene toda empresa, es necesario desarrollar ciertas normas de comportamiento, reglas y principios que se deben respetar.
De lo contrario, resultará como en la cita de Dave Logan: «La cultura corporativa se come la estrategia en el desayuno». En una empresa con una cultura ineficaz, los empleados se resistirán a cualquier cambio.
El mejor lugar para comenzar es con el proceso de contratación. Contamos con un determinado filtro en la entrada para los solicitantes. Debemos comprender inmediatamente qué tan cerca está una persona de cómo se posiciona la empresa.
Aquí, la tarea del departamento de RR.HH. es poner a prueba a los contratados para trabajar en función de nuestros valores. Luego, realizamos dichas pruebas cada seis meses durante todo el ciclo de vida de los empleados.
En dichas evaluaciones se reúnen un representante del departamento de recursos humanos, un empleado y su gerente. La evaluación se divide condicionalmente en dos etapas: en la primera, el empleado se evalúa a sí mismo y presenta casos reales que confirman esta evaluación. A continuación, el empleado es evaluado por su supervisor inmediato. Aprovechamos estas reuniones no solo como una oportunidad para sincronizarnos con los empleados, sino también para escucharlos y comprender lo que les falta actualmente para resolver sus problemas actuales. Descubra si es cómodo trabajar y comunicarse con sus compañeros.
La empresa cuenta con un proceso interno de denuncias. Cada empleado, independientemente de la reunión programada, puede presentar dicha queja para resaltar el problema que encontró de manera oportuna.
Cuando los valores de la empresa se convierten en eslóganes vacíos y cómo prevenirlo
Por ejemplo, uno de nuestros valores es la experiencia. Esto significa que si una empresa quiere que cada empleado tenga una alta experiencia, debe brindarle todas las oportunidades de formación. Resolvimos este problema con la ayuda de la Universidad Aktion. Cada empleado puede realizar cualquier curso de forma gratuita para mejorar sus conocimientos. Pero ahora podemos preguntarle al empleado: por qué, teniendo un recurso para aumentar su experiencia, no lo hizo y, como resultado, perdió un cliente.
O, por ejemplo, cultivar el espíritu de equipo (cooperación) en una empresa: no se trata en absoluto de eventos corporativos. Aunque se puede hacer una enmienda aquí, estos no son eventos corporativos que sea vergonzoso recordar más adelante. En nuestro país, por ejemplo, son populares las competiciones de deportes de equipo al aire libre y los deportes que son útiles para el equipo. Pero no sólo esto: aquí es importante adoptar una serie de medidas para crear un entorno interno favorable en el que cada empleado quiera crecer y desarrollarse.
El trabajo en esta dirección debe ser sistemático y cíclico. Y por supuesto, el dueño de la construcción de este proceso, aunque sea formalmente, es el fundador/gerente de la empresa, quien debe transmitir sus valores a toda la empresa. Bueno, el equipo de RR.HH. ya tiene la tarea de analizar, modernizar y mantener la cultura corporativa.
