Sognando un’azienda prospera e in costante crescita, il proprietario capisce che da soli non si può ottenere nulla. Hai bisogno di un team attivo e responsabile, ognuno dei quali guardi nella tua stessa direzione. Da dove cominciare per far diventare i tuoi dipendenti persone che la pensano allo stesso modo, quali errori si possono incontrare lungo il percorso e come prevenirli?
Ti consiglio di iniziare dal livello più alto, stabilendo con competenza gli obiettivi per il top management dell’azienda. Come pretendere qualcosa dai dipendenti ordinari se la strategia di sviluppo dell’azienda per uno/tre/cinque anni non è del tutto chiara ai direttori di dipartimento.
Esistono diversi modi per fissare gli obiettivi. Qualcuno utilizza un tipo di leadership direttiva: il leader da solo prende decisioni, dà ordini e aspetta che tutto venga eseguito. Ho utilizzato un metodo democratico, dove gli obiettivi vengono sviluppati con l’aiuto dei dipendenti stessi. Questo metodo può diventare pericoloso se utilizzato in modo errato.
Quali errori abbiamo commesso?
Obiettivo formulato in modo errato
Lo sviluppo degli obiettivi annuali avviene solitamente in sessioni strategiche. Come è stato con noi: una volta all’anno io e i responsabili del servizio ci siamo incontrati, abbiamo discusso e formato un certo pool di compiti/obiettivi. Quindi tutti i gol sono stati registrati su un poster. Inoltre ogni obiettivo in questo momento ci era chiaro. Ma si è scoperto che quando le persone hanno iniziato a lavorarci, ha smesso di essere comprensibile per l’esecutore.
Un obiettivo fissato in modo errato è “migliorare la qualità del servizio”: come migliorarlo, con l’aiuto di quali misure, con quali parametri valutare? Inoltre, quando abbiamo aggiunto la misurabilità, ad esempio, abbiamo scritto per migliorare l’NPS (indice di fedeltà del cliente) di un certo numero di indicatori, sono sorti altri problemi: frequenza insufficiente di raccolta di questi indicatori, ecc.
Quando siamo tornati un anno dopo per valutare i risultati, si è scoperto che il 50% dei compiti non era stato completato e il 20% era formulato in modo così vago che non capivamo esattamente cosa avevamo intenzione di fare. Allo stesso tempo, le persone hanno affrontato bene i compiti che avevano già svolto, ma non erano in grado di svolgerne di nuovi.
Utilizzo di pianificatori di attività
Ho provato ogni programma simile che ho trovato. E ho cercato di registrare attentamente e attentamente tutti i miei compiti lì, da solo e con l’aiuto degli assistenti. Di conseguenza, si è accumulata un’enorme e travolgente “coperta” e ogni incontro si è trasformato nello studio del libro dei problemi e nella scoperta di cosa stava succedendo con ogni attività. Era assolutamente impossibile sistematizzare i compiti.
Maggiori obblighi
Di solito a questi incontri tutti sono molto entusiasti. Ci sono colleghi e un manager nelle vicinanze che lo supportano e, di conseguenza, l’euforico top manager si pone un compito ampio e difficile che non è in grado di portare a termine. Attività attuali, il sistema operativo è travolgente e ora non c’è energia per compiti strategici. Secondo la matrice Eisenhower, tali obiettivi passavano automaticamente al gruppo B (importante, ma non urgente). L’unica cosa che, in qualità di manager, ho ricevuto un anno dopo dal proprietario di un compito del genere è stata una bellissima storia sul motivo per cui era impossibile portarlo a termine.
Come lavorare per raggiungere un obiettivo senza drenare risorse?
Tutte le attività devono essere suddivise in processi di esecuzione – operativi e di modifica – modifica. È importante qui che al livello più alto monitoriamo con precisione i processi di cambiamento e non discutiamo del fatturato. Tutto il turnover avviene nell’ambito delle norme prescritte ed è delegato ai dipendenti. Le eccezioni sono qualcosa di importante, ad esempio l’arrivo di un grande cliente che crea un onere significativo per il dipartimento, quindi è possibile discutere ulteriori azioni.
Per tenere traccia delle attività, abbiamo implementato la metodologia Kanban. Questa è una tavola così grande che visualizza compiti strategici. Inoltre, non sono statici, si muovono secondo una certa sequenza temporale. Questo è un sistema flessibile e puoi impostare qualsiasi parametro qui. Tutti i processi di cambiamento sono dotati di scadenze e responsabili. Si muovono nel tempo e mostrano le dinamiche del completamento di questi compiti. Questa tecnica consente non solo di pianificare le attività imminenti, ma anche di guardare in modo retrospettivo, ad esempio, all’ultimo trimestre, tenere traccia delle attività che sono state completate e analizzarle.
Modificata la frequenza delle riunioni. A livello gestionale comunichiamo una volta al mese; ogni manager discute le attività attuali con i propri dipartimenti una volta alla settimana.
Vengono assegnati 5 minuti per discutere un compito. Se comprendiamo che abbiamo superato il limite, portiamo questi compiti in una riunione separata, dove di solito vengono tutti gli interessati.
Se vediamo che qualche attività non si muove, la blocchiamo e scopriamo separatamente perché non ci sono progressi. Dedichiamo del tempo, il più delle volte faccia a faccia con il manager, per vedere cosa manca. Se, ad esempio, non ci sono abbastanza persone per completare l’attività, inviamo una richiesta al dipartimento Risorse umane
Come evitare che la cultura aziendale mangi la strategia a colazione?
Per quanto riguarda i dipendenti, qui, oltre alle normative di cui ogni azienda dispone, è necessario sviluppare alcuni standard di comportamento, regole e principi a cui attenersi.
Altrimenti finirà come nella citazione di Dave Logan: “La cultura aziendale mangia strategia a colazione”. In un’azienda con una cultura inefficace, i dipendenti resisteranno a qualsiasi cambiamento.
Il posto migliore da cui iniziare è il processo di assunzione. Abbiamo un certo filtro all’ingresso per i candidati. Bisogna capire subito quanto una persona è vicina a come si posiziona l’azienda.
In questo caso, il compito del dipartimento Risorse umane è testare le persone assunte per lavorare in base ai nostri valori. Successivamente, conduciamo tali test ogni sei mesi durante l’intero ciclo di vita dei dipendenti.
A tali valutazioni si incontrano un rappresentante del dipartimento Risorse umane, un dipendente e il suo manager. La valutazione è condizionatamente suddivisa in due fasi: nella prima il dipendente valuta se stesso e presenta casi reali che confermano questa valutazione. Successivamente, il dipendente viene valutato dal suo diretto superiore. Utilizziamo tali incontri non solo come un’opportunità per sincronizzarci con i dipendenti, ma anche per ascoltarli, per capire cosa manca loro attualmente per risolvere i loro problemi attuali. Scopri se è comodo lavorare e comunicare con i colleghi.
L’azienda dispone di un processo interno di reclamo. Ciascun dipendente, indipendentemente dall’incontro programmato, può presentare tale reclamo al fine di evidenziare tempestivamente il problema riscontrato.
Quando i valori aziendali si trasformano in slogan vuoti e come prevenirlo
Ad esempio, uno dei nostri valori è la competenza. Ciò significa che se un’azienda vuole che ogni dipendente abbia elevate competenze, deve offrirgli tutte le opportunità di formazione. Abbiamo risolto questo problema con l’aiuto dell’Aktion University. Ogni dipendente può frequentare gratuitamente qualsiasi corso per migliorare le proprie conoscenze. Ma ora puoi chiedere al dipendente: perché, avendo una risorsa per aumentare la sua competenza, non lo ha fatto e, di conseguenza, ha perso un cliente.
Oppure, ad esempio, coltivare lo spirito di squadra (cooperazione) in un’azienda: non si tratta affatto di eventi aziendali. Sebbene qui sia possibile apportare una modifica, questi non sono eventi aziendali imbarazzanti da ricordare in seguito. Nel nostro Paese, ad esempio, sono popolari le competizioni sportive di squadra all’aria aperta e gli sport, il che è semplicemente utile per la squadra. Ma non solo: qui è importante una serie di misure per creare un ambiente interno favorevole in cui ogni dipendente vorrà crescere e svilupparsi.
Il lavoro in questa direzione dovrebbe essere sistematico e ciclico. E ovviamente il titolare della costruzione di questo processo, seppur formalmente, è il fondatore/manager dell’azienda, che deve trasmettere i suoi valori all’intera azienda. Ebbene, il team delle risorse umane ha già il compito di analisi, modernizzazione e mantenimento della cultura aziendale.
