Rêvant d’une entreprise prospère et en constante croissance, le propriétaire comprend que rien ne peut s’accomplir seul. Vous avez besoin d’une équipe active et responsable, dont chaque membre regarde dans la même direction que vous. Par où commencer pour faire de vos employés des personnes partageant les mêmes idées, quelles erreurs peuvent être rencontrées en cours de route et comment les éviter ?
Je vous conseille de commencer au plus haut niveau – en fixant avec compétence les objectifs de la haute direction de l’entreprise. Comment exiger quelque chose des salariés ordinaires si la stratégie de développement de l’entreprise sur un/trois/cinq ans n’est pas tout à fait claire pour les chefs de service.
Il existe différentes manières de fixer des objectifs. Quelqu’un utilise un leadership de type directif : le leader prend seul les décisions, donne les ordres et attend que tout soit exécuté. J’ai utilisé une méthode démocratique, où les objectifs sont élaborés avec l’aide des employés eux-mêmes. Cette méthode peut devenir dangereuse si elle est mal utilisée.
Quelles erreurs avons-nous commises ?
Objectif mal formulé
L’élaboration des objectifs annuels se produit généralement lors de séances stratégiques. Comment ça s’est passé avec nous : une fois par an, les responsables de service et moi nous rencontrions, discutions et formions un certain pool de tâches/objectifs. Ensuite, tous les buts ont été inscrits sur une affiche. De plus, chaque objectif était clair pour nous pour le moment. Mais il s’est avéré que lorsque les gens ont commencé à travailler dessus, cela a cessé d’être compréhensible pour l’interprète.
Un objectif mal fixé est « d’améliorer la qualité du service » – comment l’améliorer, à l’aide de quelles mesures, avec quelles métriques évaluer ? De plus, lorsqu’on a ajouté la mesurabilité, par exemple, on a écrit pour améliorer le NPS (indice de fidélité client) d’un certain nombre d’indicateurs, d’autres problèmes sont apparus : fréquence insuffisante de collecte de ces indicateurs, etc.
Lorsque nous sommes revenus un an plus tard pour évaluer les résultats, il s’est avéré que 50 % des tâches n’étaient pas terminées et 20 % étaient si vaguement formulées que nous ne comprenions pas exactement ce que nous avions prévu de faire. Dans le même temps, les gens s’acquittaient bien des tâches qu’ils avaient déjà accomplies, mais ils étaient incapables d’en accomplir de nouvelles.
Utiliser les planificateurs de tâches
J’ai essayé tous les programmes similaires que j’ai pu trouver. Et j’ai essayé d’y enregistrer soigneusement et soigneusement toutes mes tâches, moi-même et avec l’aide d’assistants. En conséquence, un « chausson » énorme et écrasant s’est accumulé et chaque réunion s’est transformée en une étude du livre de problèmes et en une découverte de ce qui se passait avec chaque tâche. Il était absolument impossible de systématiser les tâches.
Obligations accrues
Habituellement, lors de telles réunions, tout le monde est très enthousiaste. Il y a des collègues et un manager à proximité qui le soutiennent, et en conséquence, le top manager euphorique se fixe une tâche vaste et difficile qu’il est incapable d’accomplir. Activités actuelles, le système d’exploitation est écrasant et il n’y a désormais plus d’énergie pour les tâches stratégiques. Selon la matrice d’Eisenhower, ces objectifs sont automatiquement transférés dans le groupe B (importants, mais pas urgents). La seule chose que j’ai reçue, en tant que manager, un an plus tard du propriétaire d’une telle tâche était une belle histoire expliquant pourquoi elle était impossible à accomplir.
Comment travailler pour atteindre un objectif sans épuiser les ressources ?
Toutes les tâches doivent être divisées en processus d’exécution – opérationnels et de changement – changement. Il est important ici qu’au plus haut niveau nous surveillions précisément les processus de changement et que nous ne discutions pas du turnover. Tout chiffre d’affaires s’effectue dans le cadre de la réglementation prescrite et est délégué aux salariés. Les exceptions sont quelque chose d’important, par exemple, l’arrivée d’un client important qui crée une charge importante pour le département, d’autres actions peuvent alors être discutées.
Pour suivre les tâches, nous avons mis en place la méthodologie Kanban. Il s’agit d’un si grand tableau qui visualise les tâches stratégiques. De plus, ils ne sont pas statiques, ils évoluent selon une certaine séquence temporelle. Il s’agit d’un système flexible et vous pouvez définir tous les paramètres ici. Tous les processus de changement sont publiés avec des délais et des responsables. Ils évoluent dans le temps et montrent la dynamique de réalisation de ces tâches. Cette technique permet non seulement de planifier les tâches à venir, mais aussi de regarder rétrospectivement, par exemple le trimestre écoulé, de suivre les tâches terminées et de les analyser.
Modification de la fréquence des réunions. Au niveau de la direction, nous communiquons une fois par mois, chaque manager discute des tâches en cours avec son service une fois par semaine.
5 minutes sont allouées pour discuter d’une tâche. Si nous comprenons que nous avons dépassé la limite, nous confions ces tâches à une réunion séparée, à laquelle viennent généralement toutes les personnes concernées.
Si nous constatons qu’une tâche ne bouge pas, nous la bloquons et découvrons séparément pourquoi il n’y a pas de progrès. Nous nous réservons du temps, le plus souvent en tête-à-tête avec le manager, pour voir ce qui manque. Si, par exemple, il n’y a pas assez de personnes pour accomplir la tâche, alors nous soumettons une demande au service RH.
Comment empêcher la culture d’entreprise de s’alimenter au petit-déjeuner ?
Quant aux salariés, ici, en plus des réglementations dont dispose chaque entreprise, il est nécessaire d’élaborer certaines normes de comportement, règles et principes qui doivent être respectés.
Sinon, cela ressemblera à la citation de Dave Logan : « La culture d’entreprise mange la stratégie au petit-déjeuner. » Dans une entreprise avec une culture inefficace, les salariés résisteront à tout changement.
Le meilleur point de départ est le processus d’embauche. Nous avons un certain filtre à l’entrée pour les candidats. Il faut immédiatement comprendre à quel point une personne est proche du positionnement de l’entreprise.
Ici, la tâche du service RH est de tester les personnes embauchées pour un travail en fonction de nos valeurs. Ensuite, nous effectuons de tels tests tous les six mois tout au long du cycle de vie des employés.
Lors de ces évaluations, un représentant du service RH, un salarié et son manager se réunissent. L’évaluation est conditionnellement divisée en deux étapes : dans la première, le salarié s’évalue et présente des cas réels confirmant cette appréciation. Ensuite, le salarié est évalué par son supérieur immédiat. Nous utilisons ces réunions non seulement comme une opportunité de nous synchroniser avec les employés, mais aussi pour les écouter, pour comprendre ce qui leur manque actuellement pour résoudre leurs problèmes actuels. Découvrez s’il est confortable de travailler et de communiquer avec des collègues.
L’entreprise dispose d’un processus de plainte interne. Chaque collaborateur, quel que soit le rendez-vous prévu, peut déposer une telle réclamation afin de mettre en évidence dans les meilleurs délais le problème rencontré.
Quand les valeurs de l’entreprise se transforment en slogans vides de sens et comment éviter cela
Par exemple, une de nos valeurs est l’expertise. Cela signifie que si une entreprise souhaite que chaque employé ait une expertise élevée, elle doit lui offrir toutes les possibilités de formation. Nous avons résolu ce problème avec l’aide de l’Université Aktion. Chaque collaborateur peut suivre gratuitement n’importe quel cours pour améliorer ses connaissances. Mais maintenant, vous pouvez demander à l’employé : pourquoi, disposant d’une ressource pour accroître son expertise, il ne l’a pas fait et, par conséquent, a perdu un client.
Ou, par exemple, cultiver l’esprit d’équipe (coopération) dans une entreprise – il ne s’agit pas du tout d’événements d’entreprise. Bien qu’une modification puisse être apportée ici, il ne s’agit pas d’événements d’entreprise dont il est gênant de se souvenir plus tard. Dans notre pays, par exemple, les compétitions de sports d’équipe en plein air et les sports sont populaires, ce qui est tout simplement utile pour l’équipe. Mais ce n’est pas tout : un ensemble de mesures est ici important pour créer un environnement interne favorable dans lequel chaque employé voudra grandir et se développer.
Les travaux dans ce sens devraient être systématiques et cycliques. Et bien sûr, le propriétaire de la construction de ce processus, même formellement, est le fondateur/dirigeant de l’entreprise, qui doit diffuser ses valeurs à l’ensemble de l’entreprise. Eh bien, l’équipe RH est déjà chargée de l’analyse, de la modernisation et du maintien de la culture d’entreprise.
