Memimpikan perusahaan yang makmur dan terus berkembang, pemiliknya memahami bahwa tidak ada yang dapat dicapai sendirian. Anda memerlukan tim yang aktif dan bertanggung jawab, yang masing-masing anggotanya melihat ke arah yang sama dengan Anda. Di mana harus memulai untuk menghasilkan orang-orang yang berpikiran sama dari karyawan Anda, kesalahan apa yang mungkin ditemui selama ini dan bagaimana mencegahnya?
Saya menyarankan Anda untuk memulai dari tingkat atas – menetapkan tujuan dengan kompeten untuk manajemen puncak perusahaan. Bagaimana menuntut sesuatu dari karyawan biasa jika strategi pengembangan perusahaan selama satu/tiga/lima tahun tidak sepenuhnya jelas bagi direktur departemen.
Ada berbagai cara untuk menetapkan tujuan. Seseorang menggunakan tipe kepemimpinan direktif: pemimpin mengambil keputusan sendirian, memberi perintah, dan menunggu segala sesuatunya dilaksanakan. Saya menggunakan metode demokratis, dimana tujuan dikembangkan dengan bantuan karyawan itu sendiri. Cara ini bisa berbahaya jika digunakan secara tidak benar.
Kesalahan apa yang kami buat?
Tujuan yang dirumuskan salah
Penyusunan tujuan tahunan biasanya terjadi dalam sesi-sesi strategis. Bagaimana dengan kami: setahun sekali, saya dan manajer layanan bertemu, berdiskusi, dan membentuk kumpulan tugas/tujuan tertentu. Kemudian semua gol tersebut dicatat dalam poster. Terlebih lagi, setiap tujuan sudah jelas bagi kami saat ini. Namun ternyata ketika orang-orang mulai mengerjakannya, hal itu tidak lagi dapat dimengerti oleh pelakunya.
Sasaran yang ditetapkan secara salah adalah “meningkatkan kualitas layanan” – bagaimana meningkatkannya, dengan bantuan tindakan apa, dengan metrik apa yang harus dievaluasi? Selain itu, ketika kami menambahkan keterukuran, misalnya, kami menulis untuk meningkatkan NPS (indeks loyalitas pelanggan) dengan sejumlah indikator tertentu, masalah lain muncul: frekuensi pengumpulan indikator-indikator ini tidak mencukupi, dll.
Ketika kami kembali setahun kemudian untuk mengevaluasi hasilnya, ternyata 50% tugas belum selesai, dan 20% dirumuskan secara samar-samar sehingga kami tidak mengerti apa sebenarnya yang kami rencanakan. Pada saat yang sama, orang-orang dapat mengatasi tugas-tugas yang telah mereka lakukan dengan baik, tetapi mereka tidak dapat melakukan tugas-tugas baru.
Menggunakan penjadwal tugas
Saya mencoba setiap program serupa yang dapat saya temukan. Dan saya mencoba mencatat dengan cermat dan hati-hati semua tugas saya di sana, sendiri dan dengan bantuan asisten. Akibatnya, “alas kaki” yang sangat besar terakumulasi dan setiap pertemuan berubah menjadi mempelajari buku soal dan mencari tahu apa yang terjadi dengan setiap tugas. Sangat tidak mungkin untuk mensistematisasikan tugas-tugas.
Peningkatan kewajiban
Biasanya pada pertemuan seperti itu semua orang sangat antusias. Ada kolega dan manajer di dekatnya yang mendukung, dan sebagai hasilnya, manajer puncak yang gembira menempatkan dirinya pada tugas yang besar dan sulit yang tidak dapat dia selesaikan. Aktivitas saat ini, sistem operasi sangat banyak dan sekarang tidak ada energi untuk tugas-tugas strategis. Menurut matriks Eisenhower, tujuan tersebut secara otomatis berpindah ke kelompok B (penting, tetapi tidak mendesak). Satu-satunya hal yang saya, sebagai manajer, terima setahun kemudian dari pemilik tugas seperti itu adalah cerita indah tentang mengapa tugas itu tidak mungkin diselesaikan.
Bagaimana cara bekerja untuk mencapai tujuan tanpa menghabiskan sumber daya?
Semua tugas harus dibagi menjadi proses berjalan – operasional dan perubahan – perubahan. Penting di sini bahwa di tingkat atas kita memantau secara tepat proses perubahan, dan tidak membahas pergantian pekerja. Semua pergantian terjadi sesuai peraturan yang ditentukan dan didelegasikan kepada karyawan. Pengecualian adalah sesuatu yang besar, misalnya klien masuk dalam jumlah besar yang menimbulkan beban signifikan pada departemen, maka tindakan lebih lanjut dapat didiskusikan.
Untuk melacak tugas, kami telah menerapkan metodologi Kanban. Ini adalah papan besar yang memvisualisasikan tugas-tugas strategis. Apalagi mereka tidak statis, mereka bergerak dalam urutan waktu tertentu. Ini adalah sistem yang fleksibel dan Anda dapat mengatur parameter apa pun di sini. Semua proses perubahan dikeluarkan dengan tenggat waktu dan mereka yang bertanggung jawab. Mereka bergerak dalam waktu dan menunjukkan dinamika penyelesaian tugas-tugas tersebut. Teknik ini memungkinkan Anda tidak hanya merencanakan tugas yang akan datang, tetapi juga melihat secara retrospektif, misalnya, pada kuartal terakhir, melacak tugas yang telah diselesaikan dan menganalisisnya.
Mengubah frekuensi pertemuan. Di tingkat manajemen, kami berkomunikasi sebulan sekali; setiap manajer mendiskusikan tugas saat ini dengan departemennya seminggu sekali.
5 menit dialokasikan untuk membahas satu tugas. Jika kami memahami bahwa kami telah melampaui batas, maka kami membawa tugas-tugas ini ke pertemuan terpisah, di mana biasanya semua orang yang berkepentingan datang.
Jika kami melihat ada tugas yang tidak bergerak, kami memblokirnya dan mencari tahu secara terpisah mengapa tidak ada kemajuan. Kami menyisihkan waktu, paling sering bertatap muka dengan manajer, untuk melihat apa yang hilang. Jika misalnya tidak ada cukup orang untuk menyelesaikan tugas, maka kami mengajukan permintaan ke departemen HR
Bagaimana mencegah budaya perusahaan dari strategi makan untuk sarapan?
Sedangkan bagi karyawan, di sini selain peraturan yang dimiliki setiap perusahaan, perlu dikembangkan standar perilaku, aturan, dan prinsip tertentu yang harus ditaati.
Jika tidak, hasilnya akan seperti kutipan Dave Logan: “Budaya perusahaan memakan strategi untuk sarapan.” Di perusahaan dengan budaya yang tidak efektif, karyawan akan menolak perubahan apa pun.
Tempat terbaik untuk memulai adalah dengan proses perekrutan. Kami memiliki filter tertentu di pintu masuk untuk pelamar. Kita harus segera memahami seberapa dekat seseorang dengan bagaimana perusahaan memposisikan dirinya.
Di sini, tugas departemen SDM adalah menguji mereka yang dipekerjakan berdasarkan nilai-nilai kita. Kemudian, kami melakukan pengujian tersebut setiap enam bulan sepanjang siklus hidup karyawan.
Pada penilaian tersebut, perwakilan departemen SDM, karyawan, dan manajernya bertemu. Penilaian secara kondisional dibagi menjadi dua tahap: tahap pertama, karyawan mengevaluasi dirinya sendiri dan menyajikan kasus nyata yang mengkonfirmasi penilaian ini. Selanjutnya, karyawan tersebut dinilai oleh atasan langsungnya. Kami menggunakan pertemuan seperti itu tidak hanya sebagai kesempatan untuk melakukan sinkronisasi dengan karyawan, tetapi juga untuk mendengarkan mereka, untuk memahami apa yang saat ini kurang mereka miliki untuk menyelesaikan masalah mereka saat ini. Cari tahu apakah nyaman bekerja dan berkomunikasi dengan rekan kerja.
Perusahaan memiliki proses pengaduan internal. Setiap karyawan, terlepas dari jadwal pertemuannya, dapat menyampaikan keluhan tersebut untuk menyoroti masalah yang mereka hadapi secara tepat waktu.
Ketika nilai-nilai perusahaan berubah menjadi slogan kosong dan bagaimana mencegahnya
Misalnya, salah satu nilai kami adalah keahlian. Artinya, jika suatu perusahaan menginginkan setiap karyawannya mempunyai keahlian yang tinggi, maka perusahaan harus memberikan setiap kesempatan untuk mengikuti pelatihan. Kami memecahkan masalah ini dengan bantuan Universitas Aktion. Setiap karyawan dapat mengikuti kursus apa pun secara gratis untuk meningkatkan pengetahuannya. Namun sekarang Anda dapat bertanya kepada karyawan tersebut: mengapa, karena memiliki sumber daya untuk meningkatkan keahliannya, dia tidak melakukan ini dan, akibatnya, kehilangan klien.
Atau, misalnya, menumbuhkan semangat tim (kerja sama) dalam sebuah perusahaan – ini sama sekali bukan tentang acara perusahaan. Meskipun amandemen dapat dilakukan di sini – ini bukanlah acara perusahaan yang memalukan untuk diingat nanti. Di negara kita, misalnya, kompetisi olah raga beregu di udara segar dan olah raga yang bermanfaat bagi tim sangat populer. Namun tidak hanya itu – serangkaian tindakan juga penting untuk menciptakan lingkungan internal yang mendukung di mana setiap karyawan ingin tumbuh dan berkembang.
Pekerjaan ke arah ini harus sistematis dan bersiklus. Dan tentunya pemilik dari pembangunan proses ini, walaupun secara formal, adalah pendiri/pengelola perusahaan, yang harus menyebarkan nilai-nilainya kepada seluruh perusahaan. Nah, tim HR sudah bertugas melakukan analisis, modernisasi, dan menjaga budaya perusahaan.
