Dromend van een welvarend en voortdurend groeiend bedrijf, begrijpt de eigenaar dat niets alleen kan worden bereikt. Je hebt een actief en verantwoordelijk team nodig, waarvan elk lid dezelfde kant op kijkt als jij. Waar moet je beginnen om van je medewerkers gelijkgestemden te maken, welke fouten kun je onderweg tegenkomen en hoe kun je deze voorkomen?
Ik raad je aan om op het hoogste niveau te beginnen en op competente wijze doelen te stellen voor het topmanagement van het bedrijf. Hoe kun je iets van gewone werknemers eisen als de ontwikkelingsstrategie van het bedrijf voor één/drie/vijf jaar niet helemaal duidelijk is voor afdelingsdirecteuren?
Er zijn verschillende manieren om doelen te stellen. Iemand hanteert een sturende vorm van leiderschap: de leider heeft in zijn eentje beslissingen genomen, bevelen gegeven en wacht tot alles wordt uitgevoerd. Ik heb een democratische methode gebruikt, waarbij doelen worden ontwikkeld met behulp van de medewerkers zelf. Deze methode kan gevaarlijk worden als deze verkeerd wordt gebruikt.
Welke fouten hebben we gemaakt?
Onjuist geformuleerd doel
De ontwikkeling van jaardoelen vindt meestal plaats in strategische sessies. Hoe het bij ons was: één keer per jaar ontmoetten de servicemanagers en ik elkaar, bespraken en vormden een bepaalde pool van taken/doelen. Vervolgens werden alle doelpunten op een poster vastgelegd. Bovendien was voor ons op dit moment elk doel duidelijk. Maar het bleek dat toen mensen eraan begonnen te werken, het niet langer begrijpelijk was voor de uitvoerder.
Een verkeerd gesteld doel is “het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening” – hoe kan dit worden verbeterd, met behulp van welke maatregelen, met welke maatstaven om te evalueren? Bovendien, toen we bijvoorbeeld meetbaarheid toevoegden en schreven om de NPS (klantenloyaliteitsindex) met een bepaald aantal indicatoren te verbeteren, deden zich andere problemen voor: onvoldoende frequentie van het verzamelen van deze indicatoren, enz.
Toen we een jaar later terugkwamen om de resultaten te evalueren, bleek dat 50% van de taken niet was voltooid en 20% zo vaag geformuleerd was dat we niet begrepen wat we precies van plan waren te doen. Tegelijkertijd konden mensen goed omgaan met de taken die ze al hadden gedaan, maar waren ze niet in staat nieuwe taken uit te voeren.
Taakplanners gebruiken
Ik heb elk soortgelijk programma geprobeerd dat ik kon vinden. En ik probeerde al mijn taken daar zorgvuldig en zorgvuldig vast te leggen, zelf en met de hulp van assistenten. Als gevolg hiervan stapelde zich een enorme, overweldigende ‘voetdoek’ op en elke bijeenkomst veranderde in het bestuderen van het probleemboek en het uitzoeken wat er met elke taak gebeurde. Het was absoluut onmogelijk om de taken te systematiseren.
Verhoogde verplichtingen
Meestal is iedereen op zulke bijeenkomsten erg enthousiast. Er zijn collega’s en een manager in de buurt die hem ondersteunen, waardoor de euforische topmanager zichzelf een grote, lastige taak oplegt die hij niet kan volbrengen. De huidige activiteiten, het besturingssysteem zijn overweldigend en nu is er geen energie voor strategische taken. Volgens de Eisenhower-matrix kwamen dergelijke doelen automatisch terecht in groep B (belangrijk, maar niet urgent). Het enige dat ik als manager een jaar later kreeg van de eigenaar van zo’n taak was een mooi verhaal waarom het onmogelijk was om het te voltooien.
Hoe kun je een doel bereiken zonder middelen uit te putten?
Alle taken moeten worden onderverdeeld in run-operationele en change-change-processen. Belangrijk hierbij is dat we op topniveau de veranderingsprocessen nauwkeurig monitoren en niet over omzet praten. Alle omzet vindt plaats binnen de voorgeschreven regelgeving en wordt gedelegeerd aan medewerkers. Uitzonderingen zijn iets groots, er komt bijvoorbeeld een grote klant binnen die een flinke belasting voor de afdeling met zich meebrengt, waarna verdere acties kunnen worden besproken.
Om taken bij te houden, hebben we de Kanban-methodologie geïmplementeerd. Dit is zo’n groot bord dat strategische taken visualiseert. Bovendien zijn ze niet statisch, maar bewegen ze zich in een bepaalde tijdsvolgorde. Dit is een flexibel systeem en u kunt hier alle parameters instellen. Bij alle veranderingsprocessen zijn deadlines en verantwoordelijken vastgelegd. Ze bewegen in de tijd en laten de dynamiek zien van het voltooien van deze taken. Met deze techniek kunt u niet alleen komende taken plannen, maar ook retrospectief kijken naar bijvoorbeeld het afgelopen kwartaal, taken bijhouden die zijn voltooid en deze analyseren.
De frequentie van de bijeenkomsten gewijzigd. Op managementniveau communiceren we één keer per maand; elke manager bespreekt één keer per week lopende taken met zijn afdelingen.
Er wordt 5 minuten uitgetrokken voor het bespreken van één taak. Als we begrijpen dat we de limiet hebben overschreden, brengen we deze taken naar een aparte vergadering, waar meestal iedereen die betrokken is, komt.
Als we zien dat een taak niet beweegt, blokkeren we deze en zoeken we afzonderlijk uit waarom er geen vooruitgang is. We maken tijd vrij, meestal één op één met de manager, om te kijken wat er ontbreekt. Als er bijvoorbeeld niet genoeg mensen zijn om de taak uit te voeren, dan dienen wij een verzoek in bij de afdeling HR
Hoe kun je voorkomen dat de bedrijfscultuur strategie als ontbijt eet?
Wat werknemers betreft, is het hier, naast de regelgeving die elk bedrijf heeft, noodzakelijk om bepaalde gedragsnormen, regels en principes te ontwikkelen waaraan moet worden voldaan.
Anders wordt het zoals in het citaat van Dave Logan: “Bedrijfscultuur eet strategie als ontbijt.” In een bedrijf met een ineffectieve cultuur zullen werknemers zich tegen elke verandering verzetten.
De beste plaats om te beginnen is bij het wervingsproces. Wij hebben een bepaald filter bij de ingang voor sollicitanten. We moeten onmiddellijk begrijpen hoe dicht een persoon staat bij de manier waarop het bedrijf zichzelf positioneert.
Hier is het de taak van de HR-afdeling om degenen die voor werk worden aangenomen te testen op basis van onze waarden. Vervolgens voeren we dergelijke tests elke zes maanden uit gedurende de gehele levenscyclus van de werknemer.
Bij zo’n assessment ontmoeten een vertegenwoordiger van de HR-afdeling, een medewerker en zijn manager elkaar. De beoordeling is voorwaardelijk verdeeld in twee fasen: in de eerste evalueert de werknemer zichzelf en presenteert hij echte cases die deze beoordeling bevestigen. Vervolgens wordt de medewerker beoordeeld door zijn direct leidinggevende. We gebruiken dergelijke bijeenkomsten niet alleen als een kans om met werknemers te synchroniseren, maar ook om naar hen te luisteren, om te begrijpen wat ze momenteel missen om hun huidige problemen op te lossen. Ontdek of het prettig is om te werken en te communiceren met collega’s.
Het bedrijf beschikt over een interne klachtenprocedure. Elke medewerker kan, ongeacht het geplande gesprek, een dergelijke klacht indienen om het probleem tijdig onder de aandacht te brengen.
Als bedrijfswaarden veranderen in loze slogans en hoe je dit kunt voorkomen
Eén van onze waarden is bijvoorbeeld expertise. Dit betekent dat als een bedrijf wil dat elke medewerker over een hoge expertise beschikt, het hem alle mogelijkheden tot opleiding moet bieden. We hebben dit probleem opgelost met de hulp van Aktion University. Iedere medewerker kan kosteloos een cursus volgen om zijn kennis te vergroten. Maar nu kun je de medewerker vragen: waarom hij, omdat hij over de middelen beschikte om zijn expertise te vergroten, dit niet deed en als gevolg daarvan een klant verloor.
Of bijvoorbeeld het cultiveren van teamgeest (samenwerking) in een bedrijf – dit gaat helemaal niet over bedrijfsevenementen. Hoewel hier een wijziging kan worden aangebracht, zijn dit geen bedrijfsevenementen die beschamend zijn om later te onthouden. In ons land zijn teamsportwedstrijden in de frisse lucht en sporten bijvoorbeeld populair, wat alleen maar nuttig is voor het team. Maar dat niet alleen: een reeks maatregelen is hier belangrijk om een gunstig intern klimaat te creëren waarin elke medewerker wil groeien en zich ontwikkelen.
Het werk in deze richting moet systematisch en cyclisch zijn. En natuurlijk is de eigenaar van de constructie van dit proces, zij het formeel, de oprichter/manager van het bedrijf, die zijn waarden moet uitdragen aan het hele bedrijf. Welnu, het HR-team is al belast met analyses, modernisering en het in stand houden van de bedrijfscultuur.
