Marząc o dobrze prosperującej i stale rozwijającej się firmie, właściciel rozumie, że w pojedynkę nic nie da się osiągnąć. Potrzebujesz aktywnego i odpowiedzialnego zespołu, którego każdy członek patrzy w tym samym kierunku co Ty. Od czego zacząć, aby ze swoich pracowników wykształcić ludzi podobnie myślących, jakie błędy można napotkać po drodze i jak im zapobiegać?
Radzę zacząć od najwyższego szczebla – kompetentnie wyznaczając cele dla najwyższego kierownictwa firmy. Jak wymagać czegoś od zwykłych pracowników, jeśli strategia rozwoju firmy na rok/trzy/pięć lat nie jest do końca jasna dla dyrektorów działów.
Istnieją różne sposoby wyznaczania celów. Ktoś posługuje się dyrektywnym typem przywództwa: lider samodzielnie podejmuje decyzje, wydaje polecenia i czeka, aż wszystko zostanie wykonane. Zastosowałem metodę demokratyczną, gdzie cele są opracowywane przy pomocy samych pracowników. Ta metoda może stać się niebezpieczna, jeśli zostanie nieprawidłowo zastosowana.
Jakie błędy popełniliśmy?
Nieprawidłowo sformułowany cel
Opracowywanie celów rocznych zwykle odbywa się podczas sesji strategicznych. Jak to było u nas: raz w roku spotykaliśmy się z menadżerami usług, omawialiśmy i ustalaliśmy pewną pulę zadań/celów. Następnie wszystkie bramki zostały nagrane na plakacie. Co więcej, w tej chwili każdy cel był dla nas jasny. Okazało się jednak, że kiedy ludzie zaczęli nad tym pracować, przestało to być zrozumiałe dla wykonawcy.
Błędnie postawiony cel to „poprawa jakości obsługi” – jak ją poprawić, jakimi miernikami, jakimi miernikami oceniać? Co więcej, gdy dodaliśmy mierzalność, np. pisaliśmy, aby poprawić NPS (wskaźnik lojalności klienta) o określoną liczbę wskaźników, pojawiły się inne problemy: niewystarczająca częstotliwość zbierania tych wskaźników itp.
Kiedy wróciliśmy rok później, żeby ocenić wyniki, okazało się, że 50% zadań nie zostało wykonanych, a 20% było tak niejasno sformułowanych, że nie rozumieliśmy, co dokładnie planowaliśmy zrobić. Jednocześnie ludzie dobrze radzili sobie z zadaniami, które już wykonali, ale nie potrafili wykonywać nowych zadań.
Korzystanie z harmonogramów zadań
Próbowałem każdego podobnego programu, jaki mogłem znaleźć. I starałem się dokładnie i dokładnie rejestrować tam wszystkie moje zadania, sam i przy pomocy asystentów. W rezultacie zgromadził się ogromny, przytłaczający „obrus”, a każde spotkanie zamieniało się w studiowanie księgi problemów i dowiadywanie się, co dzieje się z każdym zadaniem. Usystematyzowanie zadań było absolutnie niemożliwe.
Większe obowiązki
Zwykle na takich spotkaniach wszyscy są bardzo entuzjastycznie nastawieni. W pobliżu znajdują się koledzy i menedżer, którzy wspierają, w wyniku czego w euforii top manager stawia sobie duże, trudne zadanie, którego nie jest w stanie wykonać. Bieżące działania, system operacyjny przytłacza i nie ma już energii na zadania strategiczne. Według macierzy Eisenhowera takie cele automatycznie trafiały do grupy B (ważne, ale nie pilne). Jedyne, co ja, jako menadżer, otrzymałem rok później od właściciela takiego zadania, to piękna opowieść o tym, dlaczego nie udało się go wykonać.
Jak pracować, aby osiągnąć cel, nie marnując zasobów?
Wszystkie zadania należy podzielić na procesy uruchomieniowe i operacyjne oraz zmiany – zmiany. Ważne jest tutaj, abyśmy na najwyższym szczeblu dokładnie monitorowali procesy zmian, a nie rozmawiali o rotacji. Całość rotacji odbywa się w ramach określonych przepisów i jest delegowana na pracowników. Wyjątki to coś ważnego, np. przybycie dużego klienta, które powoduje znaczne obciążenie działu, wtedy można omówić dalsze działania.
Do śledzenia zadań wdrożyliśmy metodykę Kanban. To taka duża tablica, która wizualizuje zadania strategiczne. Co więcej, nie są one statyczne, poruszają się w określonej sekwencji czasowej. Jest to system elastyczny i można tutaj ustawić dowolne parametry. Wszystkim procesom zmian przypisane są terminy i osoby odpowiedzialne. Przenoszą się w czasie i pokazują dynamikę realizacji tych zadań. Technika ta pozwala nie tylko zaplanować nadchodzące zadania, ale także spojrzeć retrospektywnie, np. na miniony kwartał, prześledzić zadania, które zostały wykonane i je przeanalizować.
Zmiana częstotliwości spotkań. Na szczeblu kierowniczym komunikujemy się raz w miesiącu, każdy menadżer raz w tygodniu omawia bieżące zadania ze swoimi działami.
Na omówienie jednego zadania przeznaczono 5 minut. Jeśli zrozumiemy, że przekroczyliśmy limit, to przenosimy te zadania na osobne spotkanie, na które zwykle przychodzą wszyscy zainteresowani.
Jeśli widzimy, że jakieś zadanie się nie rusza, blokujemy je i osobno dowiadujemy się, dlaczego nie ma postępu. Rezerwujemy czas, najczęściej sam na sam z menadżerem, aby zobaczyć, czego brakuje. Jeśli np. nie ma wystarczającej liczby osób do wykonania zadania, wówczas kierujemy wniosek do działu HR
Jak sprawić, by kultura korporacyjna nie zjadła strategii na śniadanie?
Jeśli chodzi o pracowników, to tutaj oprócz regulaminów, jakie posiada każda firma, konieczne jest wypracowanie pewnych standardów postępowania, zasad i zasad, których trzeba przestrzegać.
Inaczej będzie jak w cytacie Dave’a Logana: „Kultura korporacyjna zjada strategię na śniadanie”. W firmie o nieefektywnej kulturze pracownicy będą opierać się wszelkim zmianom.
Najlepiej zacząć od procesu rekrutacji. Przy wejściu dla kandydatów mamy pewien filtr. Musimy od razu zrozumieć, jak blisko danej osoby jest pozycja firmy.
Tutaj zadaniem działu HR jest testowanie osób przyjmowanych do pracy w oparciu o nasze wartości. Następnie takie badania przeprowadzamy co pół roku przez cały cykl życia pracownika.
Przy takich ocenach spotykają się przedstawiciel działu HR, pracownik i jego menadżer. Ocena warunkowo podzielona jest na dwa etapy: w pierwszym pracownik dokonuje samooceny i przedstawia rzeczywiste przypadki potwierdzające tę ocenę. Następnie pracownik jest oceniany przez bezpośredniego przełożonego. Wykorzystujemy takie spotkania nie tylko jako okazję do synchronizacji z pracownikami, ale także ich wysłuchania, zrozumienia, czego aktualnie brakuje im do rozwiązania bieżących problemów. Dowiedz się, czy wygodnie jest pracować i komunikować się ze współpracownikami.
W firmie obowiązuje wewnętrzny proces reklamacyjny. Każdy pracownik, niezależnie od zaplanowanego spotkania, może zgłosić taką reklamację, aby w odpowiednim czasie nagłośnić napotkany problem.
Kiedy wartości firmy zamieniają się w puste slogany i jak temu zapobiec
Na przykład jedną z naszych wartości jest wiedza. Oznacza to, że jeśli firma chce, aby każdy pracownik posiadał wysoką wiedzę specjalistyczną, musi zapewnić mu wszelkie możliwości szkoleń. Rozwiązaliśmy ten problem przy pomocy Uniwersytetu Aktion. Każdy pracownik może bezpłatnie wziąć udział w dowolnym kursie pogłębiającym swoją wiedzę. Ale teraz możesz zapytać pracownika: dlaczego mając zasoby umożliwiające zwiększenie swojej wiedzy, nie zrobił tego i w rezultacie stracił klienta.
Albo na przykład kultywowanie ducha zespołowego (współpracy) w firmie – tu wcale nie chodzi o imprezy firmowe. Choć można tu wprowadzić poprawkę – nie są to wydarzenia firmowe, o których później wstyd się wspominać. W naszym kraju popularne są na przykład zawody w sportach zespołowych na świeżym powietrzu i sporty, które są po prostu przydatne dla drużyny. Ale nie tylko to – ważny jest tutaj zestaw działań, aby stworzyć sprzyjające środowisko wewnętrzne, w którym każdy pracownik będzie chciał się rozwijać.
Praca w tym kierunku powinna mieć charakter systematyczny i cykliczny. I oczywiście właścicielem konstrukcji tego procesu, choć formalnie, jest założyciel/menedżer firmy, który musi przekazywać swoje wartości całej firmie. Cóż, zespół HR ma już za zadanie analitykę, modernizację i utrzymanie kultury korporacyjnej.
