Sonhando com uma empresa próspera e em constante crescimento, o proprietário entende que nada se consegue sozinho. Você precisa de uma equipe ativa e responsável, cada membro olhando na mesma direção que você. Por onde começar para transformar seus funcionários em pessoas com ideias semelhantes, que erros podem ser encontrados ao longo do caminho e como evitá-los?
Aconselho você a começar pelo nível mais alto – estabelecendo metas com competência para a alta administração da empresa. Como exigir algo dos funcionários comuns se a estratégia de desenvolvimento da empresa para um/três/cinco anos não está totalmente clara para os diretores de departamento.
Existem diferentes maneiras de definir metas. Alguém usa um tipo de liderança diretiva: o líder toma decisões, dá ordens sozinho e espera que tudo seja executado. Utilizei um método democrático, onde as metas são desenvolvidas com a ajuda dos próprios colaboradores. Este método pode se tornar perigoso se usado incorretamente.
Que erros cometemos?
Meta formulada incorretamente
O desenvolvimento das metas anuais geralmente ocorre em sessões estratégicas. Como foi conosco: uma vez por ano, os gestores de serviço e eu nos encontrávamos, discutíamos e formamos um determinado conjunto de tarefas/objetivos. Em seguida, todos os gols foram registrados em um cartaz. Além disso, todos os objetivos estavam claros para nós naquele momento. Mas descobriu-se que quando as pessoas começaram a trabalhar nisso, deixou de ser compreensível para o artista.
Uma meta definida incorretamente é “melhorar a qualidade do serviço” – como melhorá-la, com quais medidas, com quais métricas avaliar? Além disso, quando adicionamos mensurabilidade, por exemplo, escrevemos para melhorar o NPS (índice de fidelização do cliente) em um determinado número de indicadores, surgiram outros problemas: frequência insuficiente de coleta desses indicadores, etc.
Quando voltamos um ano depois para avaliar os resultados, descobrimos que 50% das tarefas não haviam sido concluídas e 20% estavam formuladas de forma tão vaga que não entendíamos exatamente o que planejávamos fazer. Ao mesmo tempo, as pessoas lidaram bem com as tarefas que já haviam realizado, mas não conseguiram realizar novas tarefas.
Usando agendadores de tarefas
Tentei todos os programas semelhantes que pude encontrar. E tentei anotar com cuidado e cuidado todas as minhas tarefas ali, sozinho e com a ajuda de assistentes. Como resultado, uma enorme e esmagadora “calça” se acumulou e cada reunião se transformou em estudo do livro de problemas e descoberta do que estava acontecendo com cada tarefa. Era absolutamente impossível sistematizar as tarefas.
Obrigações aumentadas
Normalmente, nessas reuniões, todos ficam muito entusiasmados. Há colegas e um gerente por perto que apoiam e, como resultado, o eufórico alto gerente se impõe uma tarefa grande e difícil que não consegue concluir. Atividades atuais, o sistema operacional está sobrecarregado e agora não há energia para tarefas estratégicas. De acordo com a matriz de Eisenhower, tais metas passaram automaticamente para o grupo B (importantes, mas não urgentes). A única coisa que eu, como gestor, recebi um ano depois do dono de tal tarefa foi uma bela história sobre por que era impossível concluí-la.
Como trabalhar para atingir uma meta sem esgotar recursos?
Todas as tarefas devem ser divididas em processos de execução – operacionais e de mudança – mudança. É importante aqui que, ao nível superior, monitorizemos precisamente os processos de mudança e não discutamos a rotatividade. Toda a rotatividade ocorre dentro dos regulamentos prescritos e é delegada aos funcionários. As exceções são algo importante, por exemplo, a chegada de um grande cliente que cria uma carga significativa para o departamento, então ações adicionais podem ser discutidas.
Para acompanhar as tarefas, implementamos a metodologia Kanban. Este é um quadro tão grande que visualiza tarefas estratégicas. Além disso, eles não são estáticos, eles se movem em uma determinada sequência temporal. Este é um sistema flexível e você pode definir qualquer parâmetro aqui. Todos os processos de mudança são emitidos com prazos e responsáveis. Eles se movem no tempo e mostram a dinâmica de conclusão dessas tarefas. Essa técnica permite não apenas planejar as próximas tarefas, mas também olhar retrospectivamente, por exemplo, para o último trimestre, acompanhar as tarefas que foram concluídas e analisá-las.
Alterada a frequência das reuniões. No nível gerencial, nos comunicamos uma vez por mês; cada gerente discute as tarefas atuais com seus departamentos uma vez por semana.
5 minutos são alocados para discutir uma tarefa. Se entendermos que ultrapassamos o limite, então levamos essas tarefas para uma reunião separada, onde geralmente comparecem todos os envolvidos.
Se percebermos que alguma tarefa não está avançando, nós a bloqueamos e descobrimos separadamente por que não há progresso. Reservamos um tempo, geralmente individualmente com o gerente, para ver o que está faltando. Se, por exemplo, não houver pessoas suficientes para concluir a tarefa, enviamos uma solicitação ao departamento de RH
Como evitar que a cultura corporativa coma a estratégia no café da manhã?
Quanto aos colaboradores, aqui, além da regulamentação que toda empresa possui, é necessário desenvolver certos padrões de comportamento, regras e princípios que devem ser respeitados.
Caso contrário, será como na citação de Dave Logan: “A cultura corporativa come a estratégia no café da manhã”. Numa empresa com uma cultura ineficaz, os funcionários resistirão a qualquer mudança.
O melhor lugar para começar é com o processo de contratação. Temos um determinado filtro na entrada dos candidatos. Devemos entender imediatamente o quão próxima uma pessoa está de como a empresa se posiciona.
Aqui, a tarefa do departamento de RH é testar os contratados para trabalhar com base em nossos valores. Depois, realizamos esses testes semestralmente durante todo o ciclo de vida do funcionário.
Nessas avaliações, um representante do departamento de RH, um funcionário e seu gestor se reúnem. A avaliação é condicionalmente dividida em duas etapas: na primeira, o funcionário se avalia e apresenta casos reais que comprovam essa avaliação. Em seguida, o colaborador é avaliado pelo seu superior imediato. Aproveitamos essas reuniões não apenas como uma oportunidade de sincronização com os colaboradores, mas também para ouvi-los, para entender o que lhes falta atualmente para resolver seus problemas atuais. Descubra se é confortável trabalhar e se comunicar com os colegas.
A empresa possui um processo interno de reclamações. Cada colaborador, independentemente da reunião agendada, pode apresentar tal reclamação de forma a evidenciar atempadamente o problema que encontrou.
Quando os valores da empresa se transformam em slogans vazios e como evitar isso
Por exemplo, um dos nossos valores é a expertise. Isto significa que se uma empresa pretende que cada funcionário tenha elevada experiência, deve proporcionar-lhe todas as oportunidades de formação. Resolvemos esse problema com a ajuda da Aktion University. Cada funcionário pode fazer qualquer curso gratuitamente para aprimorar seus conhecimentos. Mas agora você pode perguntar ao funcionário: por que, tendo um recurso para aumentar sua expertise, ele não fez isso e, com isso, perdeu um cliente.
Ou, por exemplo, cultivar o espírito de equipe (cooperação) em uma empresa – não se trata de forma alguma de eventos corporativos. Embora uma alteração possa ser feita aqui, estes não são eventos corporativos que sejam embaraçosos de lembrar mais tarde. No nosso país, por exemplo, são populares as competições desportivas colectivas ao ar livre e desportivas, o que é útil apenas para a equipa. Mas não só isto – aqui é importante um conjunto de medidas para criar um ambiente interno favorável no qual cada colaborador queira crescer e desenvolver-se.
O trabalho nesta direção deve ser sistemático e cíclico. E claro, o dono da construção desse processo, ainda que formalmente, é o fundador/gestor da empresa, que deve transmitir seus valores para toda a empresa. Pois bem, a equipe de RH já tem a tarefa de análise, modernização e manutenção da cultura corporativa.
