繁栄し、継続的に成長する会社を夢見ているオーナーは、一人では何も達成できないことを理解しています。あなたには、各メンバーがあなたと同じ方向を向いている、活発で責任感のあるチームが必要です。従業員から同じ考えを持つ人を作るにはどこから始めるべきでしょうか?その過程でどのような間違いが発生する可能性がありますか?また、それらを防ぐにはどうすればよいですか?
私は、トップレベルから始めること、つまり会社のトップマネジメント向けの目標を適切に設定することをお勧めします。会社の 1 年、3 年、5 年の発展戦略が部門責任者に完全に明確でない場合、一般従業員に何かを要求するにはどうすればよいでしょうか。
目標を設定するにはさまざまな方法があります。誰かが指示型のリーダーシップを使用します。リーダーは独力で決定を下し、命令を与え、すべてが実行されるのを待ちます。私は、従業員自身の助けを借りて目標を策定するという民主的な方法を採用しました。この方法は、使用方法を誤ると危険になる可能性があります。
私たちはどんな間違いを犯しましたか?
不適切に策定された目標
年間目標の策定は通常、戦略セッションで行われます。私たちの場合はどうでしたか: 年に 1 回、サービス マネージャーと私は会い、話し合い、タスク/目標の特定のプールを形成しました。その後、すべてのゴールがポスターに記録されました。さらに、現時点ではすべての目標が私たちにとって明確でした。しかし、人々がそれに取り組み始めると、それは演奏者にとって理解できなくなることが判明しました。
間違って設定された目標は、「サービスの品質を向上させること」です。どのような尺度を使用して、どのような評価指標を使用して、サービスの品質を向上させるにはどうすればよいでしょうか?さらに、NPS（顧客ロイヤルティ指数）を一定の指標で向上させるなど、測定可能性を加えた場合、指標の収集頻度が不十分であるなどの問題も発生しました。
1 年後に結果を評価するために再訪したとき、タスクの 50% は完了しておらず、20% は非常に漠然と策定されていたため、正確に何をするつもりだったのか理解できなかったことが判明しました。同時に、人々はすでに行ったタスクにはうまく対処できましたが、新しいタスクを行うことができませんでした。
タスク スケジューラの使用
見つけられる限りの同様のプログラムをすべて試してみました。そして、私は自分自身とアシスタントの助けを借りて、そこでのすべてのタスクを注意深く慎重に記録しようとしました。その結果、膨大で圧倒的な「足布」が蓄積され、各会議は問題集を研究し、各タスクで何が起こっているのかを調べることに変わりました。業務をシステム化することは絶対に不可能でした。
義務の増加
通常、このような会議では、誰もが非常に熱心です。近くにサポートしてくれる同僚やマネージャーがいるから、有頂天になったトップは、自分ではやり遂げられない大きな困難な仕事を自らに課すことになる。現在の活動、オペレーティング システムは圧倒されており、戦略的なタスクに費やすエネルギーはありません。アイゼンハワー マトリックスによれば、そのような目標は自動的にグループ B (重要ではあるが緊急ではない) に移動しました。 1年後、マネージャーである私がそのようなタスクのオーナーから受け取ったのは、なぜそれが完了できないのかについての美しい話だけでした。
リソースを使い果たさずに目標を達成するにはどうすればよいですか?
すべてのタスクは、実行 – 運用プロセスと変更 – 変更プロセスに分割する必要があります。ここで重要なのは、トップレベルで変化のプロセスを正確に監視し、離職率については議論しないことです。すべての離職は所定の規定内で行われ、従業員に委任されます。例外は、たとえば、大規模な顧客が来て部門に大きな負担がかかる場合など、重大な場合です。その場合は、さらなるアクションについて話し合うことができます。
タスクを追跡するために、カンバン方式を導入しました。これは戦略的なタスクを視覚化する非常に大きなボードです。さらに、それらは静的ではなく、特定の時間順序で移動します。これは柔軟なシステムであり、ここで任意のパラメータを設定できます。すべての変更プロセスには、期限と責任者が指定されています。これらは時間とともに移動し、これらのタスクを完了するダイナミクスを示します。この手法を使用すると、今後のタスクを計画するだけでなく、過去の四半期などを遡及的に確認し、完了したタスクを追跡して分析することもできます。
ミーティングの頻度を変更しました。管理レベルでは、月に 1 回コミュニケーションをとり、各マネージャーは週に 1 回、現在のタスクについて自分の部門と話し合います。
1 つのタスクについて話し合うのに 5 分が割り当てられます。限界を超えていることがわかった場合は、これらのタスクを別の会議に持ち込んで、通常は関係者全員がそこに集まります。
一部のタスクが動いていないことがわかった場合は、それをブロックし、進捗がない理由を個別に調べます。私たちは、何が足りないのかを確認するために、ほとんどの場合マネージャーと 1 対 1 で時間を確保しました。たとえば、タスクを完了するのに十分な人材がいない場合、人事部門にリクエストを送信します。
企業文化が朝食戦略に影響するのを防ぐにはどうすればよいですか?
従業員に関しては、各企業が定めている規制に加えて、遵守すべき特定の行動基準、ルール、原則を策定する必要があります。
そうしないと、デイブ・ローガンの名言「企業文化が朝食で戦略を食いつぶす」のようになってしまうでしょう。非効率的な文化を持つ会社では、従業員はいかなる変化にも抵抗します。
まずは採用プロセスから始めるのが最適です。応募者の入り口には一定のフィルターを設けております。私たちは、その人が会社の位置づけにどれだけ近いかを即座に理解する必要があります。
ここでの人事部門の仕事は、私たちの価値観に基づいて仕事のために採用された人をテストすることです。その後、従業員のライフサイクル全体を通じて、このようなテストを 6 か月ごとに実施します。
このような評価では、人事部門の代表者、従業員、およびそのマネージャーが集まります。評価は条件付きで 2 つの段階に分かれています。最初の段階では、従業員が自分自身を評価し、この評価を裏付ける実際の事例を提示します。次に、従業員は直属の上司によって評価されます。私たちはこのようなミーティングを従業員と同期する機会としてだけでなく、従業員の話を聞き、現在の問題を解決するために彼らに何が欠けているのかを理解する機会としても利用しています。仕事や同僚とのコミュニケーションが快適かどうかを確認してください。
同社には内部苦情処理プロセスがあります。各従業員は、予定されている会議に関係なく、発生した問題をタイムリーに強調するためにそのような苦情を提出できます。
会社の価値観が空虚なスローガンに変わるときと、それを防ぐ方法
たとえば、私たちの価値観の 1 つは専門知識です。これは、企業が各従業員に高い専門知識を持たせたいのであれば、あらゆる研修の機会を従業員に提供する必要があることを意味します。私たちはアクシオン大学の協力を得てこの問題を解決しました。各従業員は知識を向上させるために任意のコースを無料で受講できます。しかし今なら、その従業員に、専門知識を高めるためのリソースを持っているのに、なぜそうしなかったのか、その結果、顧客を失ったのかを尋ねることができます。
または、たとえば、会社内でのチームスピリットの育成 (協力) – これは企業イベントに関するものではありません。ここで修正を加えることができますが、これらは後で思い出すのが恥ずかしいような企業イベントではありません。たとえば、私たちの国では、新鮮な空気の中でスポーツをするチームスポーツ競技が人気ですが、それはチームにとって有益です。しかし、それだけではありません。ここでは、すべての従業員が成長と発展を望むような好ましい内部環境を作り出すための一連の対策が重要です。
この方向への取り組みは体系的かつ周期的に行う必要があります。そしてもちろん、このプロセスの構築の所有者は、形式的ではあるものの、会社の創設者/経営者であり、自分の価値観を会社全体に広める必要があります。そうですね、人事チームはすでに分析、最新化、企業文化の維持という任務を負っています。
