Mơ ước về một công ty thịnh vượng và không ngừng phát triển, người chủ hiểu rằng một mình không thể đạt được điều gì. Bạn cần một nhóm năng động và có trách nhiệm, mỗi thành viên trong nhóm đều có cùng quan điểm với bạn. Bắt đầu từ đâu để tạo ra những người cùng chí hướng trong số nhân viên của bạn, những sai lầm nào bạn có thể gặp phải trong quá trình thực hiện và cách phòng ngừa?
Tôi khuyên bạn nên bắt đầu từ cấp cao nhất – thành thạo đặt ra các mục tiêu cho ban lãnh đạo cấp cao của công ty. Làm thế nào để yêu cầu điều gì đó từ những nhân viên bình thường nếu chiến lược phát triển của công ty trong một/ba/năm năm không hoàn toàn rõ ràng đối với các giám đốc bộ phận.
Có nhiều cách khác nhau để đặt mục tiêu. Có người sử dụng kiểu lãnh đạo chỉ huy: người lãnh đạo một mình đưa ra quyết định, ra lệnh và chờ đợi mọi việc được thực hiện. Tôi đã sử dụng một phương pháp dân chủ, trong đó các mục tiêu được phát triển với sự giúp đỡ của chính nhân viên. Phương pháp này có thể trở nên nguy hiểm nếu sử dụng không đúng cách.
Chúng ta đã phạm phải sai lầm gì?
Mục tiêu được xây dựng không chính xác
Việc phát triển các mục tiêu hàng năm thường diễn ra trong các phiên họp chiến lược. Mọi chuyện xảy ra với chúng tôi như thế nào: mỗi năm một lần, tôi và những người quản lý dịch vụ gặp nhau, thảo luận và hình thành một nhóm nhiệm vụ/mục tiêu nhất định. Sau đó tất cả các bàn thắng đều được ghi lại trên một tấm áp phích. Hơn nữa, mọi mục tiêu đều rõ ràng đối với chúng tôi vào lúc này. Nhưng hóa ra là khi mọi người bắt đầu làm việc với nó, người biểu diễn không còn hiểu được điều đó nữa.
Mục tiêu được đặt ra không chính xác là “cải thiện chất lượng dịch vụ” – làm thế nào để cải thiện nó, với sự trợ giúp của những biện pháp nào, bằng những thước đo nào để đánh giá? Hơn nữa, chẳng hạn, khi chúng tôi thêm khả năng đo lường, chúng tôi đã viết để cải thiện NPS (chỉ số lòng trung thành của khách hàng) theo một số chỉ số nhất định, các vấn đề khác nảy sinh: tần suất thu thập các chỉ số này không đủ, v.v.
Một năm sau, khi chúng tôi quay lại để đánh giá kết quả, hóa ra 50% nhiệm vụ vẫn chưa được hoàn thành và 20% được xây dựng một cách mơ hồ đến mức chúng tôi không hiểu chính xác mình dự định làm gì. Đồng thời, mọi người xử lý tốt những nhiệm vụ đã làm nhưng không thể thực hiện những nhiệm vụ mới.
Sử dụng công cụ lập lịch tác vụ
Tôi đã thử mọi chương trình tương tự mà tôi có thể tìm thấy. Và tôi đã cố gắng ghi lại một cách cẩn thận và cẩn thận tất cả các nhiệm vụ của mình ở đó, của chính tôi và với sự giúp đỡ của các trợ lý. Kết quả là, một lượng “khăn trải chân” khổng lồ, choáng ngợp được tích lũy và mỗi cuộc họp đều biến thành việc nghiên cứu sổ bài tập và tìm hiểu xem điều gì đang xảy ra với mỗi nhiệm vụ. Hoàn toàn không thể hệ thống hóa các nhiệm vụ.
Các nghĩa vụ gia tăng
Thông thường tại những cuộc họp như vậy mọi người đều rất nhiệt tình. Có những đồng nghiệp và một người quản lý ở bên cạnh hỗ trợ, và kết quả là người quản lý cấp cao đang hưng phấn tự đặt ra cho mình một nhiệm vụ lớn, khó khăn mà anh ta không thể hoàn thành. Hoạt động hiện tại, hệ điều hành quá tải và không còn sức lực cho các nhiệm vụ chiến lược. Theo ma trận Eisenhower, những mục tiêu như vậy tự động chuyển sang nhóm B (quan trọng nhưng không cấp bách). Điều duy nhất mà tôi, với tư cách là người quản lý, nhận được một năm sau đó từ người chủ của một nhiệm vụ như vậy là một câu chuyện hay về lý do tại sao nó không thể hoàn thành.
Làm thế nào để đạt được mục tiêu mà không tiêu hao nguồn lực?
Tất cả các nhiệm vụ phải được chia thành các quy trình chạy – vận hành và thay đổi – thay đổi. Điều quan trọng ở đây là ở cấp cao nhất, chúng tôi giám sát chính xác các quá trình thay đổi và không thảo luận về doanh thu. Mọi doanh thu đều diễn ra theo đúng quy định và được phân công cho nhân viên. Các trường hợp ngoại lệ là một điều gì đó quan trọng, chẳng hạn như một khách hàng lớn đến tạo ra gánh nặng đáng kể cho bộ phận, sau đó có thể thảo luận về các hành động tiếp theo.
Để theo dõi nhiệm vụ, chúng tôi đã triển khai phương pháp Kanban. Đây là một bảng lớn giúp hình dung các nhiệm vụ chiến lược. Hơn nữa, chúng không đứng yên mà chuyển động theo một trình tự thời gian nhất định. Đây là một hệ thống linh hoạt và bạn có thể đặt bất kỳ tham số nào ở đây. Tất cả các quy trình thay đổi đều được đưa ra thời hạn và những người chịu trách nhiệm. Họ di chuyển kịp thời và thể hiện sự năng động trong việc hoàn thành các nhiệm vụ này. Kỹ thuật này cho phép bạn không chỉ lập kế hoạch cho các nhiệm vụ sắp tới mà còn có thể nhìn lại quá khứ, chẳng hạn như trong quý vừa qua, theo dõi các nhiệm vụ đã hoàn thành và phân tích chúng.
Thay đổi tần suất các cuộc họp. Ở cấp quản lý, chúng tôi liên lạc mỗi tháng một lần, mỗi người quản lý thảo luận về các nhiệm vụ hiện tại với bộ phận của họ mỗi tuần một lần.
5 phút được phân bổ để thảo luận về một nhiệm vụ. Nếu chúng tôi hiểu rằng chúng tôi đã vượt quá giới hạn, thì chúng tôi sẽ đưa những nhiệm vụ này đến một cuộc họp riêng, nơi mà tất cả những người có liên quan thường đến.
Nếu chúng tôi thấy rằng một số nhiệm vụ không di chuyển, chúng tôi sẽ chặn nó và tìm hiểu riêng lý do tại sao không có tiến triển. Chúng tôi dành thời gian, thường là gặp riêng với người quản lý, để xem còn thiếu điều gì. Ví dụ: nếu không có đủ người để hoàn thành nhiệm vụ thì chúng tôi gửi yêu cầu đến bộ phận nhân sự
Làm thế nào để ngăn chặn văn hóa doanh nghiệp từ chiến lược ăn sáng?
Đối với nhân viên, ở đây, ngoài những quy định mà công ty nào cũng có, cần phải xây dựng những chuẩn mực ứng xử, nội quy, nguyên tắc nhất định phải tuân thủ.
Nếu không, nó sẽ giống như câu nói của Dave Logan: “Văn hóa doanh nghiệp ăn chiến lược vào bữa sáng”. Trong một công ty có văn hóa kém hiệu quả, nhân viên sẽ phản đối mọi thay đổi.
Nơi tốt nhất để bắt đầu là quá trình tuyển dụng. Chúng tôi có một bộ lọc nhất định ở lối vào dành cho người nộp đơn. Chúng ta phải hiểu ngay mức độ gần gũi của một người với cách định vị của công ty.
Ở đây, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là kiểm tra những người được thuê làm việc dựa trên các giá trị của chúng tôi. Sau đó, chúng tôi tiến hành kiểm tra sáu tháng một lần trong toàn bộ vòng đời của nhân viên.
Tại những cuộc đánh giá như vậy, đại diện của bộ phận nhân sự, một nhân viên và người quản lý của anh ta sẽ gặp nhau. Việc đánh giá được chia thành hai giai đoạn một cách có điều kiện: giai đoạn thứ nhất, nhân viên tự đánh giá và trình bày các trường hợp thực tế xác nhận đánh giá này. Tiếp theo, nhân viên được đánh giá bởi người giám sát trực tiếp của anh ta. Chúng tôi sử dụng những cuộc họp như vậy không chỉ như một cơ hội để đồng bộ hóa với nhân viên mà còn để lắng nghe họ, hiểu những gì họ hiện còn thiếu để giải quyết những vấn đề hiện tại. Tìm hiểu xem liệu bạn có cảm thấy thoải mái khi làm việc và giao tiếp với đồng nghiệp hay không.
Công ty có quy trình khiếu nại nội bộ. Mỗi nhân viên, bất kể cuộc họp đã lên lịch, đều có thể gửi khiếu nại như vậy để nêu rõ vấn đề họ gặp phải một cách kịp thời.
Khi giá trị công ty trở thành những khẩu hiệu trống rỗng và cách ngăn chặn điều này
Ví dụ: một trong những giá trị của chúng tôi là chuyên môn. Điều này có nghĩa là nếu một công ty muốn mỗi nhân viên có trình độ chuyên môn cao thì phải tạo mọi cơ hội đào tạo cho nhân viên đó. Chúng tôi đã giải quyết vấn đề này với sự giúp đỡ của Đại học Aktion. Mỗi nhân viên có thể tham gia bất kỳ khóa học nào miễn phí để nâng cao kiến thức của mình. Nhưng bây giờ bạn có thể hỏi nhân viên: tại sao, có nguồn lực để nâng cao chuyên môn, anh ta lại không làm điều này và kết quả là mất một khách hàng.
Hoặc, ví dụ: nuôi dưỡng tinh thần đồng đội (hợp tác) trong một công ty – đây hoàn toàn không phải về các sự kiện của công ty. Mặc dù có thể thực hiện một sửa đổi ở đây – đây không phải là những sự kiện của công ty khiến bạn phải xấu hổ khi nhớ lại sau này. Ví dụ, ở nước ta, các cuộc thi thể thao đồng đội trong không khí trong lành và các môn thể thao rất phổ biến, điều này chỉ mang lại lợi ích cho đồng đội. Nhưng không chỉ vậy – ở đây còn có một loạt các biện pháp quan trọng để tạo ra một môi trường nội bộ thuận lợi, trong đó mọi nhân viên đều mong muốn phát triển và trưởng thành.
Làm việc theo hướng này phải có hệ thống và theo chu kỳ. Và tất nhiên, người chủ xây dựng quy trình này, dù về mặt hình thức, vẫn là người sáng lập/quản lý công ty, người phải truyền bá giá trị của mình đến toàn thể công ty. Chà, nhóm nhân sự đã được giao nhiệm vụ phân tích, hiện đại hóa và duy trì văn hóa doanh nghiệp.
