Nie jest jeszcze zakazane w społeczeństwie myślenie, analizowanie, posiadanie własnego zdania na temat otaczającej rzeczywistości, a także wybieranie przez zarządców modelu zarządzania własnym majątkiem.
Model zarządzania musi zapewniać wysoką konkurencyjność, być jak najbardziej elastyczny w zmieniających się współczesnych warunkach, odpowiadać interesom i wartościom pracowników i właścicieli, całego zainteresowanego otoczenia oraz być przystępny cenowo. Strategiczny model zarządzania wiedzą, o którym pokrótce pisaliśmy w poprzednim artykule „Wyjście z kryzysu – to takie proste”, spełnia te wymagania.
To naszym zdaniem standard sztuki strategicznej. Droga do niego, choć dostępna, nie jest łatwa. Co więcej, po drodze natkniesz się na wiele kuszących ofert, wskazówek, technik i skutecznych narzędzi. Można oczywiście pójść ryzykowną drogą prób i błędów lub konsekwentnie wdrażać i na bieżąco dostosowywać dowolny, atrakcyjny model.
Jednak wszystkie te działania nie gwarantują rezultatów bez jasnego zrozumienia specyfiki działań strategicznych. A są one takie, że według G. Mintzberga istnieje 10 szkół (metodologii – autor) strategii i co najmniej 5 jej definicji. Problem ich integracji nie został jeszcze rozwiązany nawet na poziomie naukowym. Praktykom jest jeszcze trudniej to zrozumieć.
Na podstawie pracy „Nowa strategia korporacyjna” twórcy podstawowej teorii zarządzania strategicznego I. Ansoffa oraz znacznej liczby światowej sławy naukowców z tej dziedziny, przedstawimy krótki (w miarę możliwości) opis zjawisko strategiczne.
Decyzje operacyjne i strategiczne
W ten sposób podzielone są wszystkie decyzje zarządcze. Głównym zadaniem zarządzania operacyjnego jest reagowanie i dostosowywanie się do bieżących zmian rynkowych poprzez zwracanie uwagi na jakość produktu, jego koszt i cenę. Najważniejsze jest prawidłowe zidentyfikowanie i rozwiązanie pojawiających się problemów, w tym długoterminowych. W analizach i decyzjach dominują informacje liczbowe (kompletne, konkretne, określone), które są oparte na faktach lub w miarę zadowalająco przewidywalne.
Niemal cały aparat zarządzania pracuje nad zadaniami operacyjnymi, które w przypadku braku lub nieefektywności działań strategicznych stają się bardziej skomplikowane. Ponieważ wiele problemów operacyjnych ma ten sam charakter (głównie subiektywny), o wyniku decyduje profesjonalne przeszkolenie i doświadczenie kadry zarządzającej, ale… . W dzisiejszych szybko i nieoczekiwanie zmieniających się warunkach zgromadzona wiedza i doświadczenie stają się nieprzydatne do rozwiązywania nowych problemów. Prognozy się nie sprawdzają. Firma nie ma czasu na reakcję na zmiany.
Nie pomaga także długoterminowe planowanie i zarządzanie w oparciu o analizę trendów i prognozowanie. Konieczne jest przejście do zarządzania strategicznego. To drugie polega na wyborze obszaru działania organizacji, analizie jej potencjału i zaprojektowaniu narzędzi jej rozwoju. Centralną kwestią jest dywersyfikacja przedsiębiorstwa.
Główne cechy wyróżniające model strategiczny:
- wykorzystano informacje niekompletne, grupowe i probabilistyczne;
- punkt ciężkości przesuwa się z analizy zagrożeń i problemów rynkowych na badanie możliwości rynkowych;
- dostosowanie do warunków rynkowych zastępuje się maksymalnym możliwym zarządzaniem sytuacją rynkową, tworzeniem pożądanych dla przedsiębiorstwa warunków rynkowych (teza: najlepszą prognozą na przyszłość jest jego stworzenie);
- Metody ilościowe i cyfrowe ustępują miejsca metodom eksperckim;
- obiecujące rozwiązania (3-5 lat lub więcej) stają się obowiązkowe;
- Celom strategicznym stawiane są zwiększone wymagania.
Efekt działań strategicznych i operacyjnych jest podobny i polega na wyborze:
- co wyprodukować;
- jak produkować;
- jak sprzedawać;
- komu sprzedać;
- gdzie sprzedać.
Różnice w nowości, ważności, wartości i specyfice (elastyczność).
Podam bardzo typowy, praktyczny przykład. Czołowy specjalista z jednego z dużych lokalnych przedsiębiorstw przedstawił jako strategię projekt opracowania nowego typu produktu z wykorzystaniem nowej technologii, przeznaczonego do wdrożenia na nowym (nawet zagranicznym) rynku.
Nowość, znaczenie dla przedsiębiorstwa i długoterminowy charakter projektu są oczywiste. O praktycznej wykonalności świadczy pełna gotowość przedsiębiorstwa do realizacji projektu: zakończono wszelkie przygotowania techniczne (przed wypuszczeniem partii pilotażowej), wszystkie warunki umowy zostały uzgodnione i podpisane z klientem.
Rodzaje decyzji strategicznych
Z reguły w literaturze używa się uogólnionego pojęcia „strategia”.
Bardziej słuszne byłoby rozróżnienie trzech kategorii:
- strategia
- planowanie strategiczne
- zarządzanie strategiczne (zarządzanie).
Ze wszystkich definicji strategii bliżej nam do zrozumienia jej jako zasad podejmowania decyzji dotyczących zachowania przedsiębiorstwa w otoczeniu zewnętrznym. Reguły określają konkretną treść strategii i specyficzną logikę procesu jej formułowania, a jednocześnie pozwalają na oryginalność treści strategii.
Planowanie strategiczne to okresowo powtarzany proces przeglądu systemu strategii przy zachowaniu specjalizacji branżowej przedsiębiorstwa (dywersyfikacja synergiczna).
Zarządzanie strategiczne różni się od planowania strategicznego rozwojem nowych, nietradycyjnych dla przedsiębiorstwa obszarów działalności (dywersyfikacja konglomeratowa).
Sama strategia może być formalnie sformalizowana (zgodnie z regułami) lub nieformalnie obecna w „głowie menedżera” w postaci mentalnego obrazu przyszłości. Każdy lider ma strategię. Sformalizowana strategia jest wystarczająca do stosunkowo długotrwałego stosowania w dużych wyspecjalizowanych przedsiębiorstwach, które z reguły zajmują dominującą pozycję na rynku. Krąg kontrahentów jest stały i nie jest konieczne nawet planowanie strategiczne.
Im bardziej złożone i dynamiczne jest otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa, tym wyższe stają się wymagania co do potrzeby i treści strategii. Powszechna opinia o niemożności prowadzenia działalności strategicznej w turbulentnym, nieprzewidywalnym otoczeniu wskazuje na pomieszanie pojęć: długoterminowy i strategiczny (długoterminowy plan w trudnych warunkach jest nieuzasadniony).
Każdą z trzech koncepcji można zastosować na trzech poziomach: korporacyjnym, biznesowym, funkcjonalnym.
Zadaniem na poziomie korporacyjnym jest racjonalizacja programu produktowego w kilku obszarach produktowych i rynkowych.
Poziom biznesowy pozwala uwzględnić indywidualne cechy każdego stosunkowo niezależnego obszaru biznesowego. Zalecany w przypadku złożonych struktur sieciowych organizacji.
Sekcja funkcjonalna pozwala na uzyskanie odrębnych strategii funkcjonalnych: finansowej, zarządzania personelem, marketingu, inwestycji, zasobów, cenowej, społecznej itp. Strategie na wszystkich poziomach opracowywane są według jednej, ujednoliconej metodologii (schemat analizy strategicznej).
Problemy z wdrożeniem
Głównym problemem jest zmiana sposobu myślenia całej załogi, ukształtowanie nowej kultury organizacyjnej, twórczej atmosfery i wzajemnego zaufania. Konieczne jest osiągnięcie lojalności każdego pracownika wobec organizacji oraz poczucia dumy, troski o jej sukcesy i porażki. Odpowiedzialność osobista, chęć samorozwoju, uczenia się, poczucie własności wyników swojej pracy i pracy całego zespołu, samokontrola, twórcze zachowania, optymizm co do przyszłości i inne pozytywne wartości powinny stać się podstawie zachowania personelu.
Trudności czysto „techniczne” wiążą się ze wzmożoną pracą nad analizą środowiska zewnętrznego i bliższą interakcją z otoczeniem. Należy rozpocząć prace nad wprowadzeniem i praktycznym opanowaniem nowych narzędzi i metod pracy z niekompletną informacją strategiczną.
Potrzebujemy seminariów, szkoleń, kursów mistrzowskich i innych technologii szkoleniowych dla personelu. Do tych zadań istnieje możliwość zaproszenia zewnętrznych specjalistów HR. Bezpośrednie decyzje strategiczne powinny być podejmowane przez personel przedsiębiorstwa posiadający rozwinięte cechy inteligencji, intuicji i erudycji. Cechy te kształtują się w systemie szkoleniowym, którego szczytem jest model zarządzania wiedzą. Strateg musi widzieć to, czego inni nie widzą i robić to, czego nie robią konkurenci.
Działania operacyjne i strategiczne uzupełniają się i rozwijają. W działaniach operacyjnych gromadzone są informacje niezbędne do przyjęcia strategii, a strategia wyznacza optymalny „korytarz” działań operacyjnych.
