Toplumda çevredeki gerçeklik hakkında düşünmek, analiz etmek, kendi fikrine sahip olmak ve yöneticilerin kendi mülklerini yönetmek için bir model seçmesi henüz yasak değil.
Yönetim modeli yüksek rekabet gücü sağlamalı, değişen modern koşullarda mümkün olduğunca esnek olmalı, personel ve sahiplerin, tüm ilgili çevrenin çıkarlarını ve değerlerini karşılamalı ve uygun fiyatlı olmalıdır. Bir önceki “Krizden çıkış bu kadar basit” yazımızda kısaca ele aldığımız stratejik bilgi yönetimi modeli bu gereksinimleri karşılıyor.
Bizce bu, stratejik sanatın standardıdır. Buna giden yol erişilebilir olmasına rağmen kolay değildir. Üstelik yol boyunca birçok cazip teklif, ipucu, teknik ve etkili araçla karşılaşırsınız. Elbette riskli bir deneme yanılma yolunu seçebilir veya herhangi bir çekici modeli tutarlı bir şekilde uygulayabilir ve sürekli olarak ayarlayabilirsiniz.
Ancak tüm bu eylemler, stratejik faaliyetlerin ayrıntılarının net bir şekilde anlaşılması olmadan sonuçları garanti etmez. Ve öyle ki, G. Mintzberg’e göre 10 strateji okulu (metodolojiler – yazar) ve en az 5 tanımı var. Entegrasyon sorunu henüz bilimsel düzeyde bile çözülmedi. Uygulayıcıların bunu anlaması daha da zordur.
Stratejik yönetimin temel teorisinin kurucusu I. Ansoff ve bu alanda dünyaca ünlü çok sayıda bilim insanının “Yeni Kurumsal Strateji” çalışmasına dayanarak, (mümkün olduğunca) kısa bir tanımını vereceğiz. stratejik bir fenomen.
Operasyonel ve stratejik kararlar
Tüm yönetim kararları bu şekilde bölünmüştür. Operasyonel yönetimin temel görevi, ürün kalitesine, maliyetine ve fiyatlarına dikkat ederek mevcut pazar değişikliklerine tepki vermek ve uyum sağlamaktır. Önemli olan, uzun vadeli olanlar da dahil olmak üzere ortaya çıkan sorunları doğru bir şekilde tanımlamak ve çözmektir. Analiz ve kararlara, gerçeklere dayalı veya oldukça tatmin edici bir şekilde öngörülebilir sayısal bilgiler (tam, spesifik, kesin) hakimdir.
Neredeyse tüm yönetim aygıtı, stratejik faaliyetlerin yokluğunda veya etkisizliğinde daha karmaşık hale gelen operasyonel görevlerle çalışır. Pek çok operasyonel sorun aynı nitelikte olduğundan (çoğunlukla öznel), sonuç, yönetim personelinin mesleki eğitimi ve deneyimine göre belirlenir, ancak… . Günümüzün hızla ve beklenmedik biçimde değişen koşullarında, biriken bilgi ve deneyim, yeni sorunların çözümü için yetersiz hale gelmektedir. Tahminler gerçekleşmiyor. Şirketin değişikliklere yanıt verecek zamanı yok.
Trend analizine ve tahmine dayalı uzun vadeli planlama ve yönetim de yardımcı olmuyor. Stratejik yönetime geçiş gereklidir. İkincisi, kuruluşun faaliyet alanını seçmek, potansiyelini analiz etmek ve gelişimi için araçlar tasarlamaktan ibarettir. Temel sorun işletmenin çeşitlendirilmesidir.
Stratejik modelin ana ayırt edici özellikleri:
- Eksik, grup ve olasılık bilgileri kullanılıyor;
- Odak noktası pazar tehditlerini ve sorunlarını analiz etmekten pazar fırsatlarını keşfetmeye kayıyor;
- Piyasa koşullarına uyum sağlamanın yerini, pazar durumunun mümkün olan maksimum yönetimi, işletme için arzu edilen pazar koşullarının yaratılması alır (tez: geleceğe yönelik en iyi tahmin, bunun yaratılmasıdır);
- niceliksel ve dijital yöntemler yerini uzman yöntemlere bırakıyor;
- Umut verici çözümler (3-5 yıl veya daha fazla) zorunlu hale gelir;
- Stratejik hedeflere yönelik talepler artıyor.
Stratejik ve operasyonel eylemlerin sonucu benzerdir ve aşağıdakileri seçmekten oluşur:
- ne üretilecek;
- nasıl üretilir;
- nasıl satılır;
- kime satılacağı;
- nerede satılır.
Yenilik, geçerlilik, değer ve özgüllük (esneklik) arasındaki farklılıklar.
Size çok tipik bir pratik örnek vereyim. Büyük yerel işletmelerden birinden önde gelen bir uzman, yeni (hatta yabancı) bir pazarda uygulanmaya yönelik, yeni teknolojiyi kullanan yeni bir ürün türünün geliştirilmesine yönelik bir projeyi strateji olarak sundu.
Projenin yeniliği, işletme açısından önemi ve uzun vadeli yapısı ortadadır. Pratik fizibilite, işletmenin projeyi uygulamaya tam hazır olmasıyla kanıtlanmıştır: tüm teknik hazırlıklar tamamlanmıştır (pilot partinin piyasaya sürülmesinden önce), tüm sözleşme koşulları üzerinde anlaşılmış ve müşteri ile imzalanmıştır.
Stratejik karar türleri
Literatürde kural olarak genelleştirilmiş “strateji” kavramı kullanılmaktadır.
Üç kategoriyi ayırmak daha doğru olur:
- strateji
- stratejik planlama
- stratejik yönetim (yönetim).
Stratejinin tüm tanımları arasında, onu bir işletmenin dış ortamdaki davranışına ilişkin karar verme kuralları olarak anlamaya daha yakınız. Kurallar, stratejinin spesifik içeriğini ve formülasyon sürecinin spesifik mantığını belirler ve aynı zamanda strateji içeriğinin özgünlüğüne de izin verir.
Stratejik planlama, işletmenin sektör uzmanlığını korurken (sinerjik çeşitlendirme) stratejiler sistemini periyodik olarak tekrarlanan bir gözden geçirme sürecidir.
Stratejik yönetim, kuruluş için geleneksel olmayan yeni faaliyet alanlarının geliştirilmesinde (konglomera çeşitlendirmesi) stratejik planlamadan farklılık gösterir.
Stratejinin kendisi resmi olarak resmileştirilebilir (kurallara göre) veya “yöneticinin kafasında” geleceğin zihinsel bir imajı şeklinde gayri resmi olarak mevcut olabilir. Her liderin bir stratejisi vardır. Kural olarak piyasada hakim bir konuma sahip olan büyük uzmanlaşmış işletmelerde nispeten uzun vadeli kullanım için resmileştirilmiş bir strateji yeterlidir. Karşı tarafların çemberi sabittir ve stratejik planlamaya bile gerek yoktur.
Bir işletmenin dış çevresi ne kadar karmaşık ve dinamik olursa, ihtiyaç ve strateji içeriğine ilişkin gereksinimler de o kadar yüksek olur. Çalkantılı, öngörülemeyen bir ortamda stratejik faaliyetin imkansızlığı hakkındaki yaygın görüş, kavramların karıştırıldığını göstermektedir: uzun vadeli ve stratejik (zor koşullarda uzun vadeli bir plan haklı değildir).
Üç kavramın her biri üç düzeyde kullanılabilir: kurumsal, iş düzeyi ve işlevsel.
Kurumsal düzeydeki görev, ürün programını çeşitli ürün ve pazar alanlarında rasyonelleştirmektir.
İş düzeyi, nispeten bağımsız her iş alanının bireysel özelliklerini dikkate almanıza olanak tanır. Bir kuruluşun karmaşık ağ yapıları için önerilir.
İşlevsel bölüm, ayrı işlevsel stratejiler elde etmenizi sağlar: finansal, personel yönetimi, pazarlama, yatırım, kaynak, fiyatlandırma, sosyal vb. Her seviyedeki stratejiler tek bir birleşik metodolojiye (stratejik analiz şeması) göre geliştirilir.
Uygulama sorunları
Temel sorun, tüm personelin düşünce biçimini değiştirmek, yeni bir organizasyon kültürünün oluşması, yaratıcı bir atmosfer ve karşılıklı güvendir. Her çalışanın kuruluşa sadakatini ve gurur duygusunu, başarıları ve başarısızlıklarıyla ilgili endişeyi sağlamak gerekir. Kişisel sorumluluk, kendini geliştirme isteği, öğrenme, kendi işinin ve tüm ekibin çalışmasının sonuçlarına sahip olma duygusu, öz kontrol, yaratıcı davranış, geleceğe dair iyimserlik ve diğer olumlu değerler, Personel davranışının temeli.
Tamamen “teknik” zorluklar, dış çevreyi analiz etme ve çevre ile daha yakın etkileşime yönelik çalışmaların artmasıyla ilişkilidir. Eksik stratejik bilgilerle çalışma için yeni araç ve yöntemlerin tanıtılması ve pratikte ustalaşması üzerine çalışmaya başlamak gerekir.
Personel için seminerlere, eğitimlere, ustalık sınıflarına ve diğer eğitim teknolojilerine ihtiyacımız var. Bu görevler için üçüncü taraf İK uzmanlarını davet etmek mümkündür. Doğrudan stratejik kararlar, gelişmiş zeka, sezgi ve bilgi birikimine sahip işletme personeli tarafından alınmalıdır. Bu nitelikler, zirvesi bilgi yönetimi modeli olan eğitim sisteminde oluşur. Bir stratejist başkalarının görmediğini görmeli ve rakiplerinin yapmadığını yapmalıdır.
Operasyonel ve stratejik faaliyetler birbirini tamamlar ve geliştirir. Operasyonel faaliyetlerde, bir stratejinin benimsenmesi için gerekli bilgiler biriktirilir ve strateji, operasyonel eylemlerin optimal “koridorunu” belirler.
