企業の規模に関係なく、市場での競争の影響を受けます。競合他社、その製品、マーケティング戦略を知ることで、企業は自社の立場を見つけ、競争上の優位性を判断することができます。マイケル ポーターのファイブ フォース モデルは、最も効果的な戦略的ビジネス ツールの 1 つと考えられています。
マイケル ポーターの 5 つの競争力モデルの説明
このモデルは 1979 年にアメリカの経済学者、ハーバード大学教授マイケル ポーターによって開発され説明されましたが、このモデルは今日でもその妥当性を失ってはいません。
競争力の基本的な考え方は、経営者や経営者が業界やニッチ分野での競争をあまりに狭く見ていることが多いという概念から始まり、5 つの力は、企業が直接の競合他社と利益を求めて絶え間なく戦っていることに加えて、 、その位置はより広範囲の力の影響を受けます。
- 新しい競合他社 (潜在的);
- サプライヤー;
- 消費者;
- 代替品（代替品）。
企業が市場への参入を計画している場合、このモデルを使用すると、リスクを確認して分析し、ニッチ市場での競争の激しさを評価し、その企業がニッチ市場で開発する価値があるかどうかを理解できます。
企業がすでに市場で事業を展開している場合、ファイブ フォース モデルはリスクを制御し、必要な措置をタイムリーに講じ、外部条件の変化に柔軟に対応し、高レベルの収益性を維持するのに役立ちます。
したがって、
ポーターモデルの主力の特徴
1.新規プレイヤーの脅威
新たな競合他社が出現する可能性を評価するために、ポーター氏は市場参入に対する 6 つの障壁を特定しました。
- 規模の経済。プレーヤーに大規模な業界への参入を強いるか、コストの増加を受け入れることを強いることにより、参入を阻止します。
- 製品の差別化。業界で提供される商品やサービスが多様化するほど、新規参入者が市場に参入して競争することが難しくなります。
- 資本要件。多額の設備投資の必要性。参入のための投資レベルが高くなるほど、新規参入者が業界に参入するのは難しくなります。
- 初期コストが低い。企業は当初、競合他社が利用できないより有利な条件（補助金、特許、経験曲線など）を持っている場合があります。
- 流通チャネルへのアクセス。販売チャネルは、パートナーシップや垂直統合を通じて、他のプレーヤーによってコントロールされる可能性があります。
- 公共政策。業界における製品要件の制限と規制
2.買い手の交渉力
市場のメーカー間で買い手の選択肢が増えるほど、メーカー間の競争は激化します。
次の場合、買い手の交渉力が影響します。
- 顧客が大量に購入する場合
- その会社は明確な USP のない、独自性のない製品を持っています。
- 購入した商品は消費支出の大きな割合を占めます。
- 市場で販売されている商品の品質に対する不満、または商品の新しい状態、機能特性、特性に対する購入者のニーズ
- 購入者は価格に対して非常に敏感であるため、コストを削減する必要がある可能性があります。
3.サプライヤーの交渉力
商品のコスト、生産される製品の量、および会社の品揃えは、サプライヤーの活動に大きく依存します。以下の場合、サプライヤーの力は大幅に増大します。
- 業界ではその数はわずかです。
- 原材料の量が、関心のあるすべての企業のニーズをカバーできるわけではありません。
- 垂直統合を生み出すサプライヤーのコアビジネスへの統合の脅威
- 代替製品が不足している
4.代替品（代替品）の出現
ある代替製品の需要が増加すると、当然別の製品の需要も減少するため、価格と品質の点で代替品を見つけることが可能になります。
企業が優位性と消費者ロイヤルティを維持するには、ブランディング、マーケティングに投資し、強力なポジショニングを構築して、直接的および間接的な競合他社との差別化を図る必要があります。
5.業界内競争
業界内の競争は本質的に「綱引き」であり、あらゆる手段を使って市場シェアを拡大し、より多くの忠実な消費者を獲得しようとします。
業界内の競争が激化する条件は次のとおりです。
- 売上高がほぼ等しい多数の企業
- 市場全体の再分配やシェアの再分配につながる、市場の成長の鈍化または低下
- 企業が業界から撤退することが難しく、収益性の低い市場に企業が集中することになる
- 競合企業の製品は差別化が不十分なため、消費者はあるメーカーの製品から別のメーカーの製品に乗り換えることにつながります。
ポーターのファイブ フォース モデルの使用方法
企業活動に対する各力の影響度を評価するには、企業のリスクの低、中、または高さを反映するスコアを各パラメータに割り当てる必要があります。これを構造化テーブルの形式で行うのが最も便利です。
これを行うには、次のものが必要です。
- 各力は、3 段階のスケールで評価する必要がある基準に分割されます。3 は深刻度が強い、2 は平均的、1 は弱い程度です。正しい値の横にプラスを付けます。
- 各テーブルの合計ポイント数を計算し、ポーターが提案した値と関連付けます。
- 結果を要約し、各部隊の作業分野を開発する
- すべての力を分析して評価したら、データ全体を見て結果を要約する必要があります。このステップでは表形式を使用することもできます。
- 次に、競争戦略を策定するための主要分野を策定する必要があります。
ポーターの 5 つの力モデルの最後のステップは、会社にとって最も適切な戦略を選択して実行することです。マイケル・ポーターはその著作の中で、3 つの基本的かつ普遍的な戦略を導き出しました。
ブランドの差別化
この戦略を実行する際の企業の主な目標は、製品の品質、特性、機能特性、および外部特性を改善することにより、競合他社との差別化を図ることにあります。
集中
この戦略の主な目標は、競争力の低いニッチ市場を探すことです。このようなニッチ市場では、一般に、競合他社が集中していないため、ブランドの開発とブランドの宣伝が容易です。
コスト管理
目標は、コストを削減し、それによって製品の販売量に応じて市場シェアと利益を拡大することです。この戦略は、需要が減少するリスクがある場合に使用されます。
