Qualunque sia la dimensione di un’azienda, essa è influenzata dalla concorrenza sul mercato. Conoscere i concorrenti, i loro prodotti e le strategie di marketing consente alle aziende di trovare il proprio posto e determinare i propri vantaggi competitivi. Il modello delle cinque forze di Michael Porter è considerato uno degli strumenti aziendali strategici più efficaci.
Descrizione del modello delle 5 forze competitive di Michael Porter
Questo modello è stato sviluppato e descritto dall’economista americano, professore dell’Università di Harvard, Michael Porter nel 1979, tuttavia, il modello non perde la sua rilevanza oggi.
L’idea di base delle forze competitive inizia con l’idea che gli imprenditori e i manager spesso vedono la concorrenza in un settore o in una nicchia in modo troppo ristretto, e le cinque forze indicano che, oltre ad essere in costante battaglia per il profitto con i suoi concorrenti diretti, l’azienda , la sua posizione è influenzata da una gamma più ampia di forze:
- nuovi concorrenti (potenziali);
- fornitori;
- consumatori;
- beni sostitutivi (sostituti).
Se un’azienda sta solo pianificando di entrare nel mercato, il modello consentirà di vedere e analizzare i rischi, valutare l’intensità della concorrenza nella nicchia e capire se vale la pena sviluppare l’azienda nella nicchia.
Se l’azienda opera già sul mercato, il modello delle cinque forze aiuterà a controllare i rischi, ad adottare le misure necessarie in modo tempestivo, ad essere flessibile rispetto alle mutevoli condizioni esterne e a mantenere un elevato livello di redditività.
Caratteristiche delle forze principali del modello di Porter
1. Minaccia di nuovi giocatori
Per valutare la possibilità dell’emergere di nuovi concorrenti, Porter ha individuato 6 barriere all’ingresso nel mercato.
- Economie di scala. Scoraggia l’ingresso costringendo il giocatore a entrare nel settore su scala più ampia o ad accettare costi maggiori.
- Differenziazione del prodotto. Quanto più diversificata è l’offerta di beni e servizi nel settore, tanto più difficile sarà per i nuovi attori entrare nel mercato e competervi.
- Requisito patrimoniale. La necessità di elevate spese in conto capitale. Maggiore è il livello di investimento per l’ingresso, più difficile sarà per i nuovi operatori entrare nel settore.
- Costi inizialmente bassi. Le aziende potrebbero inizialmente avere condizioni più favorevoli che non sono disponibili per i concorrenti (sussidi, brevetti, curva di esperienza, ecc.).
- Accesso ai canali di distribuzione. I canali di vendita possono essere controllati da altri attori, attraverso partnership o integrazione verticale.
- Ordine pubblico. Restrizioni e regolamentazione dei requisiti di prodotto nel settore.
2. Potere contrattuale degli acquirenti
Maggiore è la scelta dell’acquirente tra i produttori sul mercato, più intensa è la lotta tra di loro.
Il potere contrattuale degli acquirenti è influente se:
- i clienti effettuano acquisti in grandi volumi;
- l’azienda offre prodotti non unici senza una chiara USP;
- i prodotti acquistati rappresentano una quota elevata delle spese di consumo;
- insoddisfazione per la qualità dei beni venduti sul mercato o la necessità degli acquirenti di nuove condizioni, caratteristiche funzionali e proprietà dei beni;
- elevata sensibilità degli acquirenti al prezzo, a causa della quale potrebbe essere necessario ridurre i costi.
3. Potere contrattuale dei fornitori
Il costo delle merci, il volume dei prodotti fabbricati e l’assortimento dell’azienda dipendono in gran parte dalle attività dei fornitori. Il potere dei fornitori aumenta in modo significativo se:
- ce ne sono solo un piccolo numero nel settore;
- il volume delle materie prime non copre le esigenze di tutte le aziende interessate;
- Minaccia di integrazione dei fornitori nel core business, che crea un’integrazione verticale;
- mancanza di prodotti sostitutivi.
4. L’emergere di beni sostitutivi (sostituti)
Se aumenta la domanda per un prodotto sostitutivo, diminuisce naturalmente la domanda per un altro, quindi diventa possibile trovare alternative in termini di prezzo e qualità.
Affinché un’azienda possa mantenere la superiorità e la fedeltà dei consumatori, è necessario investire nel branding, nel marketing e costruire un forte posizionamento, distinguendosi così dai concorrenti diretti e indiretti.
5. Concorrenza intrasettoriale
La competizione all’interno del settore è essenzialmente un “tiro alla fune”, cercando di aumentare la propria quota di mercato con ogni mezzo possibile, conquistando un numero maggiore di consumatori fedeli.
Le condizioni per intensificare la concorrenza all’interno del settore sono:
- un gran numero di aziende i cui volumi di vendita sono quasi uguali;
- crescita debole o declino della crescita del mercato, che porta a una ridistribuzione del mercato nel suo insieme o a una ridistribuzione delle sue quote.
- difficoltà per le aziende a uscire dal settore, il che porta ad un’elevata concentrazione di aziende in un mercato con bassa redditività.
- i prodotti delle aziende concorrenti sono scarsamente differenziati, il che porta i consumatori a passare dai prodotti di un produttore a quelli di un altro.
Come utilizzare il modello delle cinque forze di Porter?
Per valutare il grado di influenza di ciascuna forza sulle attività aziendali, è necessario assegnare un punteggio a ciascun parametro che riflette un grado di rischio basso, medio o alto per l’azienda. È più conveniente farlo sotto forma di tabelle strutturate.
Per fare questo è necessario:
- Ogni forza è suddivisa in criteri che devono essere valutati su una scala a tre punti, dove 3 è un grado di severità forte, 2 è un grado medio, 1 è un grado debole. Inserisci un segno più accanto al valore corretto.
- Calcola il numero totale di punti per ogni tabella e correlali con i valoriproposti da Porter.
- Riassumere i risultati e sviluppare aree di lavoro per ciascuna forza.
- Una volta analizzate e valutate tutte le forze, è necessario riassumere i risultati guardando i dati nel loro complesso. Puoi anche utilizzare un formato tabella per questo passaggio.
- Quindi dobbiamo formulare le aree chiave per lo sviluppo di una strategia competitiva.
Il passo finale del modello delle cinque forze di Porter è selezionare e implementare la strategia più rilevante per l’azienda. Michael Porter nel suo lavoro ha derivato tre strategie fondamentali e universali.
Differenziazione del marchio
Nell’attuazione di questa strategia, l’obiettivo principale dell’azienda è differenziarsi dalla concorrenza migliorando la qualità del prodotto, le sue proprietà, caratteristiche funzionali e attributi esterni.
Concentrazione
L’obiettivo principale di questa strategia è la ricerca di nicchie meno competitive. In tali nicchie, di norma, è più facile sviluppare e promuovere un marchio a causa della bassa concentrazione di concorrenti.
Gestione dei costi
L’obiettivo è ridurre i costi, aumentando così la quota di mercato e i profitti grazie al volume dei prodotti venduti. Questa strategia viene utilizzata quando esiste il rischio di una diminuzione della domanda.
