Hoe groot een bedrijf ook is, het wordt beïnvloed door concurrentie op de markt. Als u uw concurrenten, hun product- en marketingstrategieën kent, kunnen bedrijven hun plek vinden en hun eigen concurrentievoordelen bepalen. Het vijfkrachtenmodel van Michael Porter wordt beschouwd als een van de meest effectieve strategische bedrijfsinstrumenten.
Beschrijving van het model van de 5 concurrentiekrachten van Michael Porter
Dit model werd in 1979 ontwikkeld en beschreven door de Amerikaanse econoom Michael Porter, professor aan de Harvard Universiteit, maar het model verliest vandaag de dag zijn relevantie niet.
Het basisidee van concurrentiekrachten begint met het idee dat ondernemers en managers de concurrentie in een branche of niche vaak te eng beschouwen, en de vijf krachten geven aan dat het bedrijf niet alleen in een voortdurende strijd om winst zit met zijn directe concurrenten , wordt zijn positie beïnvloed door een breder scala aan krachten:
- nieuwe concurrenten (potentieel);
- leveranciers;
- consumenten;
- vervangende goederen (substituten).
Als een bedrijf net van plan is de markt te betreden, kunt u met het model risico’s zien en analyseren, de intensiteit van de concurrentie in de niche beoordelen en begrijpen of het bedrijf de moeite waard is om zich in de niche te ontwikkelen.
Als het bedrijf al op de markt actief is, zal het vijfkrachtenmodel helpen risico’s te beheersen, tijdig de nodige maatregelen te nemen, flexibel te zijn bij veranderende externe omstandigheden en een hoog niveau van winstgevendheid te behouden.
Kenmerken van de belangrijkste krachten van het Porter-model
1. Dreiging van nieuwe spelers
Om de mogelijkheid van de opkomst van nieuwe concurrenten te beoordelen, identificeerde Porter zes belemmeringen voor toegang tot de markt.
- Schaalvoordelen. Schrikt toetreding af door de speler te dwingen op grotere schaal de sector te betreden of hogere kosten te accepteren.
- Productdifferentiatie. Hoe diverser het aanbod van goederen en diensten in de sector, hoe moeilijker het is voor nieuwe spelers om de markt te betreden en erop te concurreren.
- Kapitaalvereiste. De noodzaak van hoge kapitaaluitgaven. Hoe hoger het investeringsniveau voor toetreding, hoe moeilijker het is voor nieuwe spelers om de sector te betreden.
- Aanvankelijk lage kosten. Bedrijven kunnen in eerste instantie gunstigere voorwaarden hebben die niet beschikbaar zijn voor concurrenten (subsidies, patenten, ervaringscurve, enz.).
- Toegang tot distributiekanalen. Verkoopkanalen kunnen worden beheerd door andere spelers, via partnerschappen of verticale integratie.
- Openbaar beleid. Beperkingen en regulering van productvereisten in de branche.
2. Onderhandelingsmacht van kopers
Hoe meer keuze een koper heeft tussen de fabrikanten op de markt, hoe intenser de strijd tussen hen.
De onderhandelingsmacht van kopers is van invloed als:
- klanten doen aankopen in grote volumes;
- het bedrijf heeft niet-unieke producten zonder een duidelijke USP;
- gekochte producten vertegenwoordigen een groot deel van de consumentenuitgaven;
- ontevredenheid over de kwaliteit van goederen die op de markt worden verkocht of de behoefte van kopers aan nieuwe omstandigheden, functionele kenmerken en eigenschappen van goederen;
- hoge prijsgevoeligheid van kopers, waardoor het nodig kan zijn om de kosten te verlagen.
3. Onderhandelingsmacht van leveranciers
De kosten van goederen, het volume van de geproduceerde producten en het assortiment van het bedrijf zijn grotendeels afhankelijk van de activiteiten van leveranciers. De macht van leveranciers neemt aanzienlijk toe als:
- er zijn er maar een klein aantal in de branche;
- de hoeveelheid grondstoffen dekt niet de behoeften van alle geïnteresseerde bedrijven;
- dreiging van leveranciersintegratie in de kernactiviteiten, waardoor verticale integratie ontstaat;
- gebrek aan vervangende producten.
4. De opkomst van vervangende goederen (substituten)
Als de vraag naar het ene vervangende product toeneemt, neemt de vraag naar een ander natuurlijk af, waardoor het mogelijk wordt alternatieven te vinden in termen van prijs en kwaliteit.
Als een bedrijf zijn superioriteit en consumentenloyaliteit wil behouden, is het noodzakelijk om te investeren in branding, marketing en een sterke positionering op te bouwen, om zich daarmee te onderscheiden van directe en indirecte concurrenten.
5. Concurrentie binnen de sector
De concurrentie binnen de sector is in wezen een touwtrekken, waarbij wordt geprobeerd het marktaandeel op alle mogelijke manieren te vergroten en zo een groter aantal loyale consumenten voor zich te winnen.
De voorwaarden voor het intensiveren van de concurrentie binnen de sector zijn:
- een groot aantal bedrijven waarvan de verkoopvolumes vrijwel gelijk zijn;
- zwakke groei of afname van de marktgroei, wat leidt tot een herverdeling van de markt als geheel of een herverdeling van haar aandelen.
- moeilijkheden voor bedrijven om de sector te verlaten, wat leidt tot een hoge concentratie van bedrijven in een markt met lage winstgevendheid.
- de producten van concurrerende bedrijven zijn slecht gedifferentieerd, wat ertoe leidt dat consumenten overstappen van de producten van de ene fabrikant naar de producten van een andere fabrikant.
Hoe gebruik je het Vijfkrachtenmodel van Porter?
Om de mate van invloed van elke kracht op de activiteiten van het bedrijf te beoordelen, is het noodzakelijk om aan elke parameter een score toe te kennen die een laag, gemiddeld of hoog risiconiveau voor het bedrijf weerspiegelt. Het is het handigst om dit in de vorm van gestructureerde tabellen te doen.
Om dit te doen heb je nodig:
- Elke kracht is onderverdeeld in criteria die moeten worden beoordeeld op een driepuntsschaal, waarbij 3 een sterke mate van ernst is, 2 een gemiddelde graad is en 1 een zwakke graad is. Plaats een plusje naast de juiste waarde.
- Bereken het totale aantal punten voor elke tabel en correleer deze met de waarden voorgesteld door Porter.
- Vat de resultaten samen en ontwikkel werkgebieden voor elke strijdmacht.
- Zodra alle krachten zijn geanalyseerd en geëvalueerd, is het noodzakelijk om de resultaten samen te vatten door naar de gegevens als geheel te kijken. U kunt voor deze stap ook een tabelopmaak gebruiken.
- Vervolgens moeten we sleutelgebieden formuleren voor het ontwikkelen van een concurrentiestrategie.
De laatste stap van het vijfkrachtenmodel van Porter is het selecteren en implementeren van de meest relevante strategie voor het bedrijf. Michael Porter heeft in zijn werk drie fundamentele en universele strategieën afgeleid.
Merkdifferentiatie
Bij het implementeren van deze strategie is het belangrijkste doel van het bedrijf om zich te onderscheiden van de concurrentie door de productkwaliteit, de eigenschappen, functionele kenmerken en externe kenmerken te verbeteren.
Focus
Het belangrijkste doel van deze strategie is het zoeken naar minder competitieve niches. In dergelijke niches is het in de regel gemakkelijker om een merk te ontwikkelen en te promoten vanwege de lage concentratie van concurrenten.
Kostenbeheer
Het doel is om de kosten te verlagen, waardoor het marktaandeel en de winst toenemen dankzij het volume van de verkochte producten. Deze strategie wordt gebruikt wanneer er een risico bestaat op een verminderde vraag.
