Независимо от того, какого размера компания на нее оказывает влияние конкуренция на рынке. Знание своих конкурентов, их продукта, маркетинговых стратегий позволяет компаниям найти свое место и определить собственные конкурентные преимущества. Одним из эффективных стратегических бизнес-инструментов считается модель пяти сил Майкла Портера.
Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера
Данная модель была разработана и описана американским экономистом, профессором Гарвардского университета Майклом Портером в 1979 году, однако, модель не теряет своей актуальности и сегодня.
Основная идея конкурентных сил начинается с представления о том, что владельцы бизнеса и менеджеры часто смотрят на конкуренцию в отрасли или нише слишком узко, а пять сил указывают на то, что помимо того, что компания находится в постоянной борьбе за прибыль со своими прямыми конкурентами, на ее позиции влияет более широкий круг сил:
- новые конкуренты (потенциальные);
- поставщики;
- потребители;
- товары-заменители (субституты).
Если компания только планирует выходить на рынок, в таком случае модель позволит увидеть и проанализировать риски, оценить интенсивность конкуренции в нише и понять, стоит ли развиваться компании в нише.
В случае если компания уже работает на рынке, модель пяти сил поможет контролировать риски, своевременно принимать необходимые меры, быть гибкими к изменяющимся внешним условиям и удерживать высокий уровень прибыльности.
Характеристика основных сил модели Портера
1. Угроза появления новых игроков
Для оценки возможности появления новых конкурентов Портером было выделено 6 барьеров входа на рынок.
- Экономия на масштабе. Сдерживает вход, вынуждая игрока либо входить в отрасль в больших масштабах, либо соглашаться с повышенными расходами.
- Дифференциация продукта. Чем разнообразней предложение товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам зайти на рынок и конкурировать на нем.
- Требование к капиталу. Необходимость в высоких капитальных расходах. Чем выше уровень инвестиций для входа, тем сложнее новым игрокам попасть в отрасль.
- Изначально низкие расходы. Компании могут иметь изначально более выгодные условия, недоступные конкурентам (субсидии, патенты, кривая опыта итд).
- Доступ к каналам сбыта. Каналы продаж могут контролироваться другими игроками, путем партнерств или вертикальной интеграции.
- Государственная политика. Ограничения и регламентация требований к продукту в отрасли.
2. Рыночная власть покупателей
Чем больше у покупателя выбора на рынке среди производителей, тем интенсивней между ними борьба.
Рыночная власть покупателей является влиятельной если:
- покупатели совершают покупки в больших объемах;
- компании имеет неуникальные товары без четкого УТП;
- покупаемая продукция составляет высокую долю расходов потребителя;
- неудовлетворенность качеством продаваемых на рынке товаров или потребность покупателей в новых условиях, функциональных характеристиках и свойствах товаров;
- высокая чувствительность покупателей к цене, за счет чего может возникнуть потребность снижения затрат.
3. Рыночная власть поставщиков
От деятельности поставщиков во многом зависит себестоимость товаров, объем выпускаемой продукции, ассортимент компании. Власть поставщиков существенно увеличивается если:
- их незначительное количество в отрасли;
- объем сырья не покрывает потребности всех заинтересованных компаний;
- угроза интеграции поставщика в основной бизнес, который создает вертикальную интеграцию;
- отсутствие товаров-заменителей.
4. Появление товаров-заменителей (субститутов)
Если растет спрос на один товар-субститут, то на другой закономерно падает, таким образом появляется возможность находить альтернативы по цене и качеству.
Для того, чтобы компании сохранить превосходство и лояльность потребителей, необходимо инвестировать в бренд, маркетинг, выстраивать сильное позиционирование, тем самым отстраиваясь от прямых и косвенных конкурентов.
5. Внутриотраслевая конкуренция
Конкуренция внутри отрасли по сути представляет из себя «перетягивание каната», стремясь любыми силами увеличить свою долю на рынке, завоевав большее количество лояльных потребителей.
Условиями интенсификации конкуренции внутри отрасли являются:
- большое количество компаний, объемы продаж которых практически равны;
- слабый рост или падение роста рынка, что приводит к переделу рынка в целом или перераспределение его долей.
- сложность выхода компаний из отрасли, что приводит к высокой концентрации компаний на рынке с низкой рентабельностью.
- продукция конкурирующих компаний слабо дифференцирована, что приводит к переключению потребителя с продукции одного производителя на продукцию иного.
Как использовать модель пяти сил Портера?
Для того, чтобы оценить степень влияния каждой силы на деятельность компании, необходимо присвоить каждому параметру балл, который отражает низкую, среднюю или высокую степень риска для компании. Удобнее всего делать это в виде структурных таблиц.
Для этого вам необходимо:
- Каждую силу разложить на критерии, которые необходимо оценить по трехбалльной шкале, где 3 – сильная степень выраженности, 2 – средняя, 1 – слабая степень. Поставить плюс напротив верного значения.
- Посчитать итоговое количество баллов по каждой таблице и соотнести их со значениями, предложенными Портером.
- Обобщить результаты и разработать направления работ для каждой силы.
- После того, как все силы будут проанализированы и оценены, необходимо обобщить результаты, посмотрев на данные целиком. Для этого шага, также, можно использовать формат таблицы.
- Затем предстоит сформулировать ключевые направления для разработки конкурентоспособной стратегии.
Финальным шагом модели пяти сил Портера является выбор и реализация наиболее релевантной для компании стратегии. Майкл Портер в своей работе вывел три основные и универсальные стратегии.
Дифференцирование бренда
При реализации данной стратегии главной целью компании является отстройка от конкурентов за счет улучшения качества продукции, его свойств, функциональных характеристик, внешних атрибутов.
Фокусирование
Главной целью данной стратегии является поиск менее конкурентных ниш. В таких нишах, как правило, легче развивать и продвигать бренд за счет низкой концентрации конкурентов.
Управление затратами
Цель – снизить себестоимость тем самым увеличив долю рынка и прибыль за счет объема реализуемой продукции. Данную стратегию применяют, когда есть риск снижения спроса.
