Bez względu na wielkość firmy, konkurencja na rynku ma na nią wpływ. Znajomość konkurencji, ich produktów i strategii marketingowych pozwala firmom znaleźć swoje miejsce i określić własne przewagi konkurencyjne. Model pięciu sił Michaela Portera uznawany jest za jedno z najskuteczniejszych strategicznych narzędzi biznesowych.
Opis modelu 5 sił konkurencyjnych Michaela Portera
Model ten został opracowany i opisany przez amerykańskiego ekonomistę, profesora Uniwersytetu Harvarda Michaela Portera w 1979 roku, jednak model ten nie traci dziś na aktualności.
Podstawowa idea sił konkurencyjnych zaczyna się od poglądu, że właściciele i menedżerowie firm często zbyt wąsko postrzegają konkurencję w branży lub niszy, a pięć sił wskazuje, że oprócz tego, że firma toczy ciągłą walkę o zysk ze swoimi bezpośrednimi konkurentami , na jego położenie wpływa szerszy zakres sił:
- nowi konkurenci (potencjalni);
- dostawcy;
- konsumenci;
- towary zastępcze (substytuty).
Jeśli firma dopiero planuje wejść na rynek, to model pozwoli dojrzeć i przeanalizować ryzyka, ocenić intensywność konkurencji w niszy i zrozumieć, czy warto rozwijać firmę w niszy.
Jeżeli firma działa już na rynku, model pięciu sił pomoże kontrolować ryzyko, podejmować niezbędne działania w odpowiednim czasie, być elastycznym na zmieniające się warunki zewnętrzne i utrzymać wysoki poziom rentowności.
Charakterystyka głównych sił modelu Portera
1. Zagrożenie nowymi graczami
Aby ocenić możliwość pojawienia się nowych konkurentów, Porter zidentyfikował 6 barier wejścia na rynek.
- Korzyść skali. Odstrasza wejście, zmuszając gracza do wejścia do branży na większą skalę lub zaakceptowania zwiększonych kosztów.
- Wyróżnienie produktów. Im bardziej zróżnicowana jest oferta towarów i usług w branży, tym trudniej nowym graczom wejść na rynek i konkurować na nim.
- Wymóg kapitałowy. Konieczność wysokich nakładów inwestycyjnych. Im wyższy poziom inwestycji potrzebnych do wejścia, tym trudniej jest nowym graczom wejść do branży.
- Początkowo niskie koszty. Firmy mogą początkowo mieć korzystniejsze warunki, które nie są dostępne dla konkurencji (subsydia, patenty, krzywa doświadczenia itp.).
- Dostęp do kanałów dystrybucji. Kanały sprzedaży mogą być kontrolowane przez innych graczy poprzez partnerstwa lub integrację pionową.
- Polityka publiczna. Ograniczenia i regulacje dotyczące wymagań produktowych w branży.
2. Siła przetargowa kupujących
Im większy wybór ma kupujący wśród producentów na rynku, tym intensywniejsza jest walka między nimi.
Siła przetargowa kupujących ma wpływ, jeśli:
- klienci dokonują zakupów w dużych ilościach;
- firma oferuje nieunikalne produkty bez wyraźnego USP;
- zakupione produkty stanowią dużą część wydatków konsumentów;
- niezadowolenie z jakości towarów sprzedawanych na rynku lub potrzeba kupujących nowych warunków, cech użytkowych i właściwości towarów;
- duża wrażliwość kupujących na cenę, w związku z czym może zaistnieć potrzeba redukcji kosztów.
3. Siła przetargowa dostawców
Koszt towarów, wielkość wytwarzanych produktów i asortyment firmy w dużej mierze zależą od działań dostawców. Siła dostawców znacznie wzrasta, jeśli:
- w branży jest ich tylko niewielka liczba;
- ilość surowców nie pokrywa potrzeb wszystkich zainteresowanych firm;
- zagrożenie integracją dostawców z podstawową działalnością, co tworzy integrację pionową;
- brak produktów zastępczych.
4. Pojawienie się dóbr substytucyjnych (substytutów)
Jeśli popyt na jeden produkt substytucyjny wzrasta, to popyt na inny w naturalny sposób maleje, dzięki czemu możliwe staje się znalezienie alternatyw pod względem ceny i jakości.
Aby firma zachowała przewagę i lojalność konsumentów, należy inwestować w branding, marketing i budować silną pozycję, wyróżniając się tym samym na tle bezpośrednich i pośrednich konkurentów.
5. Konkurencja wewnątrzbranżowa
Konkurencja w branży to w istocie „przeciąganie liny”, próbująca wszelkimi możliwymi sposobami zwiększyć swój udział w rynku, zdobywając w ten sposób większą liczbę lojalnych konsumentów.
Warunkiem nasilenia konkurencji w branży są:
- duża liczba firm, których wielkość sprzedaży jest prawie równa;
- słaby wzrost lub spadek wzrostu rynku, co prowadzi do redystrybucji rynku jako całości lub redystrybucji jego udziałów.
- trudności w wyjściu firm z branży, co prowadzi do dużej koncentracji firm na rynku o niskiej rentowności.
- Produkty firm konkurencyjnych są słabo zróżnicowane, co powoduje, że konsumenci przechodzą od produktów jednego producenta do produktów innego.
Jak korzystać z Modelu Pięciu Sił Portera?
Aby ocenić stopień wpływu poszczególnych sił na działalność przedsiębiorstwa, należy przypisać punktację każdemu parametrowi, który odzwierciedla niski, średni lub wysoki stopień ryzyka dla przedsiębiorstwa. Najwygodniej jest to zrobić w formie ustrukturyzowanych tabel.
Aby to zrobić, potrzebujesz:
- Każda siła jest podzielona na kryteria, które należy ocenić w trzypunktowej skali, gdzie 3 to duży stopień dotkliwości, 2 to stopień średni, 1 to stopień słaby. Umieść plus obok właściwej wartości.
- Oblicz całkowitą liczbę punktów dla każdej tabeli i skoreluj ją z wartościami zaproponowanymi przez Portera.
- Podsumuj wyniki i opracuj obszary pracy dla każdej siły.
- Po przeanalizowaniu i ocenie wszystkich sił konieczne jest podsumowanie wyników, patrząc na dane jako całość. Na tym etapie możesz także użyć formatu tabeli.
- Następnie musimy sformułować kluczowe obszary opracowania strategii konkurencyjnej.
Ostatnim krokiem modelu pięciu sił Portera jest wybór i wdrożenie najbardziej odpowiedniej strategii dla firmy. Michael Porter w swojej pracy wyprowadził trzy podstawowe i uniwersalne strategie.
Wyróżnienie marki
Realizując tę strategię, głównym celem firmy jest wyróżnienie się na tle konkurencji poprzez poprawę jakości produktu, jego właściwości, cech funkcjonalnych i atrybutów zewnętrznych.
Skupienie
Głównym celem tej strategii jest poszukiwanie mniej konkurencyjnych nisz. W takich niszach z reguły łatwiej jest rozwijać i promować markę ze względu na niską koncentrację konkurencji.
Zarządzanie kosztami
Celem jest redukcja kosztów, a tym samym zwiększenie udziału w rynku i zysku wynikającego z wolumenu sprzedanych produktów. Strategię tę stosuje się, gdy istnieje ryzyko spadku popytu.
