Quelle que soit la taille d’une entreprise, elle est influencée par la concurrence sur le marché. Connaître vos concurrents, leurs produits et leurs stratégies marketing permet aux entreprises de trouver leur place et de déterminer leurs propres avantages concurrentiels. Le modèle des cinq forces de Michael Porter est considéré comme l’un des outils commerciaux stratégiques les plus efficaces.
Description du modèle des 5 forces compétitives de Michael Porter
Ce modèle a été développé et décrit par l’économiste américain Michael Porter, professeur à l’Université Harvard, en 1979, mais il ne perd pas de sa pertinence aujourd’hui.
L’idée de base des forces concurrentielles commence par l’idée que les propriétaires et les dirigeants d’entreprise voient souvent la concurrence dans un secteur ou un créneau de manière trop étroite, et les cinq forces indiquent qu’en plus du fait que l’entreprise est constamment dans une bataille pour le profit avec ses concurrents directs. , sa position est influencée par un éventail de forces plus large :
- nouveaux concurrents (potentiels) ;
- fournisseurs ;
- les consommateurs ;
- biens de substitution (substituts).
Si une entreprise envisage simplement d’entrer sur le marché, le modèle vous permettra de voir et d’analyser les risques, d’évaluer l’intensité de la concurrence dans le créneau et de comprendre si l’entreprise vaut la peine de se développer dans le créneau.
Si l’entreprise opère déjà sur le marché, le modèle des cinq forces aidera à contrôler les risques, à prendre les mesures nécessaires en temps opportun, à être flexible face aux conditions extérieures changeantes et à maintenir un niveau élevé de rentabilité.
Caractéristiques des principales forces du modèle de Porter
1. Menace de nouveaux joueurs
Pour évaluer la possibilité de l’émergence de nouveaux concurrents, Porter a identifié 6 barrières à l’entrée sur le marché.
- Économies d’échelle. Dissuade l’entrée en forçant l’acteur soit à entrer dans l’industrie à plus grande échelle, soit à accepter des coûts plus élevés.
- Différenciation des produits. Plus l’offre de biens et de services dans l’industrie est diversifiée, plus il est difficile pour les nouveaux acteurs d’entrer sur le marché et d’y rivaliser.
- Capital requis. La nécessité de dépenses en capital élevées. Plus le niveau d’investissement pour l’entrée est élevé, plus il est difficile pour les nouveaux acteurs d’entrer dans le secteur.
- Coûts initialement faibles. Les entreprises peuvent bénéficier dans un premier temps de conditions plus favorables qui ne sont pas accessibles aux concurrents (subventions, brevets, courbe d’expérience, etc.).
- Accès aux canaux de distribution. Les canaux de vente peuvent être contrôlés par d’autres acteurs, via des partenariats ou une intégration verticale.
- Politique publique. Restrictions et réglementation des exigences en matière de produits dans l’industrie.
2. Pouvoir de négociation des acheteurs
Plus un acheteur a de choix parmi les fabricants présents sur le marché, plus la lutte entre eux est intense.
Le pouvoir de négociation des acheteurs est influent si :
- les clients effectuent des achats en gros volumes ;
- l’entreprise propose des produits non uniques sans USP claire ;
- les produits achetés représentent une part importante des dépenses des consommateurs ;
- insatisfaction quant à la qualité des biens vendus sur le marché ou au besoin des acheteurs de nouvelles conditions, caractéristiques fonctionnelles et propriétés des biens ;
- haute sensibilité des acheteurs au prix, ce qui peut nécessiter une réduction des coûts.
3. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Le coût des marchandises, le volume des produits fabriqués et l’assortiment de l’entreprise dépendent en grande partie des activités des fournisseurs. Le pouvoir des fournisseurs augmente considérablement si :
- il n’en existe qu’un petit nombre dans le secteur ;
- le volume des matières premières ne couvre pas les besoins de toutes les entreprises intéressées ;
- menace d’intégration des fournisseurs dans le cœur de métier, ce qui crée une intégration verticale ;
- manque de produits de substitution.
4. L’émergence de biens de substitution (substituts)
Si la demande pour un produit de substitution augmente, alors la demande pour un autre diminue naturellement, il devient ainsi possible de trouver des alternatives en termes de prix et de qualité.
Pour qu’une entreprise maintienne sa supériorité et la fidélité de ses consommateurs, il est nécessaire d’investir dans l’image de marque, le marketing et de construire un positionnement fort, se distinguant ainsi des concurrents directs et indirects.
5. Concurrence intra-sectorielle
La concurrence au sein de l’industrie est essentiellement une « lutte acharnée », essayant d’augmenter sa part de marché par tous les moyens possibles, gagnant ainsi un plus grand nombre de consommateurs fidèles.
Les conditions pour intensifier la concurrence au sein de l’industrie sont :
- un grand nombre d’entreprises dont les volumes de ventes sont presque égaux ;
- faible croissance ou déclin de la croissance du marché, ce qui entraîne une redistribution du marché dans son ensemble ou une redistribution de ses parts.
- difficulté pour les entreprises de quitter le secteur, ce qui entraîne une forte concentration d’entreprises sur un marché à faible rentabilité.
- Les produits des entreprises concurrentes sont peu différenciés, ce qui conduit les consommateurs à passer des produits d’un fabricant à ceux d’un autre.
Comment utiliser le modèle des cinq forces de Porter ?
Afin d’évaluer le degré d’influence de chaque force sur les activités de l’entreprise, il est nécessaire d’attribuer une note à chaque paramètre qui reflète un degré de risque faible, moyen ou élevé pour l’entreprise. Il est plus pratique de le faire sous forme de tableaux structurés.
Pour ce faire, vous avez besoin de :
- Chaque force est divisée en critères qui doivent être évalués sur une échelle à trois points, où 3 correspond à un degré de gravité élevé, 2 à un degré moyen et 1 à un degré faible. Placez un plus à côté de la valeur correcte.
- Calculez le nombre total de points pour chaque tableau et corrélez-les avec les valeurs proposées par Porter.
- Résumer les résultats et développer des domaines de travail pour chaque force.
- Une fois que toutes les forces ont été analysées et évaluées, il est nécessaire de résumer les résultats en examinant les données dans leur ensemble. Vous pouvez également utiliser un format de tableau pour cette étape.
- Ensuite, nous devons formuler des domaines clés pour développer une stratégie concurrentielle.
La dernière étape du modèle des cinq forces de Porter consiste à sélectionner et à mettre en œuvre la stratégie la plus pertinente pour l’entreprise. Michael Porter, dans son travail, a dérivé trois stratégies fondamentales et universelles.
Différenciation de la marque
Lors de la mise en œuvre de cette stratégie, l’objectif principal de l’entreprise est de se différencier de ses concurrents en améliorant la qualité du produit, ses propriétés, ses caractéristiques fonctionnelles et ses attributs externes.
Concentration
L’objectif principal de cette stratégie est de rechercher des niches moins compétitives. Dans de telles niches, en règle générale, il est plus facile de développer et de promouvoir une marque en raison de la faible concentration de concurrents.
Gestion des coûts
L’objectif est de réduire les coûts, augmentant ainsi la part de marché et les bénéfices grâce au volume de produits vendus. Cette stratégie est utilisée lorsqu’il existe un risque de diminution de la demande.
