Наем внешнего или внутреннего сотрудника часто связан этапом развития, который переживает компания в текущий момент. Однако бывает, что выбор не очевиден. Какими показателями стоит руководствоваться при подборе сотрудника на руководящую должность, расскажу на личных примерах.
Крупные корпорации. Внутренний наем
Компании, приветствующие только рост своих сотрудников, как правило, крупные корпорации с большим количеством персонала. Это могут быть магазины одежды, ритейлы, банки. Благодаря обширной воронке у них есть возможность отсмотреть необходимое количество внутренних кандидатов и выявить лидеров.
Например, в компании 1000 сотрудников на позиции менеджеров по продажам. Средняя текучесть кадров в России в год — примерно 20%. То есть 200 человек, которые увольняются, уходят в декретный отпуск, заменяются новыми сотрудниками. С учетом текучести кадров компания из 1200 человек может выбрать руководителей по компетенциям, подходящим на повышение.
Плюсов такой системы несколько. Кандидаты с охотой идут в крупные корпорации для быстрого карьерного роста. Рост в должности и доходе ожидаем даже при небольшом опыте или его отсутствии, в зависимости от обучаемости и личных качеств человека. Благодаря тому, что на руководящую должность назначен сотрудник, знакомый с «внутрянкой» компании, он может быстро подхватить рабочий процесс, знает особенности общения в конкретном коллективе и может нивелировать потенциальные конфликты. Еще один несомненный плюс — взаимозаменяемость специалистов. Если у HR-менеджера компании есть задание нанимать рядовых сотрудников с прицелом на их рост, происходит регулярное обучение и обмен знаниями. Это страхует компанию от остановки процессов в случае внезапного увольнения топового специалиста.
Минус внутреннего найма часто кроется в сформированных межличностных отношениях внутри штата. Если в коллективе яркое соперничество, повышение одного линейного сотрудника может спровоцировать конфликт. В лучшем случае конфликт снизит рабочую эффективность сотрудников. В худшем — приведет к увольнению не только отдельных специалистов, но и всего отдела. Также крупные компании часто неоправданно игнорируют профессионалов с открытого рынка в пользу своих подчиненных. Давнее знакомство и высокая лояльность к кадру, находящемуся в подчинении, может не лучшим образом сказаться на развитии отдела. У внутреннего специалиста может оказаться недостаточно опыта в процессах бизнеса или выстраивании грамотной коммуникации с подчиненными.
Малый бизнес. Внешний наем
Например, у индивидуальных предпринимателей со штатом из 10 сотрудников текучка, по статистике, как и в крупной компании, составляет 20%. То есть из десяти человек двое — трое в год меняются или уходят в декретный отпуск. Кандидатов в небольших компаниях, как правило, собеседует сам руководитель или HR подбирает их по критериям собственника. Таким образом, сотрудники по личным качествам могут походить друг на друга, и шансов найти в штате человека с управленческими навыками мало.
Сейчас система в агентстве налажена. Перед наймом руководителя с открытого рынка помощник HR отсматривает анкеты. Кандидатам, подходящим под критерии агентства, она отправляет видеоролик. В видеоролике директор рассказывает про миссию агентства и мотивацию персонала. Из 100 кандидатов, получивших приглашение на просмотр видеоролика, примерно 50 смотрит видео, 20 откликаются, заполняют анкету. Так мы заведомо отсеиваем кандидатов, которым не подходит предлагаемая должность.
Внутренняя анкета содержит вопросы, которые уже на этапе воронки позволяют нам посмотреть опыт руководителя и его компетенции. Из 20 анкет помощник приглашает на собеседование 10 наиболее подходящих кандидатов. Из 10 приглашенных 7 человек приходят на собеседование, и только один его проходит. Таким образом, мы отсеиваем 99 человек.
Часть внутренней анкеты агентства
«За» привлечение стороннего специалиста говорит тот факт, что в маленьких компаниях нерационально тратить несколько месяцев или лет на обучение сотрудника, который может уйти в другую компанию. Бизнесу необходимо расти и масштабироваться. Для этого нужны люди, способные взять на себя регулярные задачи и разгрузить собственника. В этой ситуации правильно нанять на руководящую должность опытного специалиста.
Аргументы «против». Найм со стороны — это дополнительные расходы компании, время, затраченное на погружение специалиста в текущие процессы, отсутствие заменяемости топового кадра. Иногда компании приходится несколько раз менять руководителей в связи с тем, что они не приживаются в коллективе. Отсутствие опыта успешной коммуникации с конкретными подчиненными в процессе работы приводит к тому, что коллектив не устраивает чрезмерно новаторский или, наоборот, консервативный стиль. Это может быть связано с авторитарностью, поспешными увольнениями подчиненных или низкой эмпатией руководителя. В таком случае компании приходится задействовать дополнительный бюджет на подбор нового должностного лица.
Средний бизнес. Комбинированный наем
Для средних компаний типичен метод комбинирования. Как правило, на каждые 10 сотрудников нужен руководитель. Если из команды в 100 человек есть подходящий на управленческую должность, его назначают руководителем отдела. В этом случае команде проще адаптироваться. Если такого человека нет, то специалиста привлекают извне.
В процессе масштабирования среднего предприятия воронка сотрудников становится больше, и можно повышать внутренних сотрудников. Топовый HR, как и в крупных корпорациях, может подбирать персонал, заранее нанимая менеджеров с задатками руководителя. Это дает возможность собственнику оценить, как они проявят себя на позиции менеджера, и готовить их на более высокие должности. При таком подборе следует опираться на резюме кандидата: если человек до 30 лет сменил несколько мест работ, но ни на одной его не повысили, то многовероятно, что в новой компании он также останется на изначальной позиции. Нежелание повышения связано с разными причинами. Это может быть страх брать финансовую и коллективную ответственность, внутренние блоки или другие причины.
В данный момент агентство в процессе расширения. Существующий отдел по работе с блогерами мы хотим масштабировать. Сейчас формируется отдел наружной рекламы (реклама на баннерах на концертных и спортивных площадках) и отдел по работе со СМИ. Изначально мы наймем линейных менеджеров, потом назначим или привлечем старших менеджеров, потом подберем руководителя. В наших планах повысить текущего руководителя отдела по работе с блогерами над всеми тремя направлениями, а на ее должность и на должности руководителей двух новых отделов нанять специалистов с открытого рынка.
Положительная сторона комбинированного метода — взаимозаменяемые сотрудники. Предприниматель в этом случае не столкнется с ситуацией, когда топовый менеджер заболел и рабочие процессы встали. Для кандидатов и сотрудников мотивирующим фактором будет возможность вертикального роста.
Минусы: соперничество среди потенциальных руководителей и вытекающие отсюда конфликтные ситуации, снижающие эффективность работы. Недовольство в коллективе привлеченным специалистом тоже может вылиться в серьезный конфликт и привести увольнению отдела.
