L’embauche d’un employé externe ou interne est souvent liée au stade de développement que connaît actuellement l’entreprise. Mais parfois, le choix n’est pas évident. Je vais vous expliquer, à partir d’exemples personnels, quels indicateurs doivent être utilisés lors de la sélection d’un employé pour un poste de direction.
Grandes entreprises. Recrutement interne
Les entreprises qui n’accueillent que la croissance de leurs employés sont généralement de grandes entreprises comptant un grand nombre d’employés. Il peut s’agir de magasins de vêtements, de détaillants ou de banques. Grâce à un vaste pipeline, ils ont la possibilité de sélectionner le nombre requis de candidats internes et d’identifier les leaders.
Par exemple, une entreprise compte 1 000 employés en tant que directeurs commerciaux. Le taux de rotation annuel moyen du personnel en Russie est d’environ 20 %. Autrement dit, 200 personnes qui démissionnent, partent en congé de maternité et sont remplacées par de nouveaux salariés. En tenant compte du rotation des employés, une entreprise de 1 200 personnes peut sélectionner des managers en fonction des compétences susceptibles d’être promues.
Un tel système présente plusieurs avantages. Les candidats se tournent avec impatience vers les grandes entreprises pour une évolution de carrière rapide. Une croissance du poste et des revenus est attendue même avec peu ou pas d’expérience, en fonction de la capacité d’apprentissage et des qualités personnelles de la personne. Du fait qu’un employé familier avec le « fonctionnement interne » de l’entreprise est nommé à un poste de direction, il peut rapidement comprendre le processus de travail, connaît les particularités de la communication dans une équipe particulière et peut niveler les conflits potentiels. . Un autre avantage incontestable est l’interchangeabilité des spécialistes. Si le responsable RH d’une entreprise est chargé d’embaucher des employés ordinaires en vue de leur évolution, des formations et un partage de connaissances réguliers ont lieu. Cela garantit l’entreprise contre l’arrêt des processus en cas de licenciement soudain d’un spécialiste de haut niveau.
L’inconvénient du recrutement interne réside souvent dans les relations interpersonnelles nouées au sein du personnel. S’il existe une forte rivalité au sein de l’équipe, la promotion d’un employé hiérarchique peut provoquer un conflit. Au mieux, les conflits réduiront les performances des employés. Dans le pire des cas, cela entraînera le licenciement non seulement de spécialistes individuels, mais également de l’ensemble du département. En outre, les grandes entreprises ignorent souvent de manière injustifiée les professionnels du marché libre au profit de leurs subordonnés. Une connaissance de longue date et une grande loyauté envers le personnel subordonné peuvent ne pas avoir le meilleur effet sur le développement du département. Un spécialiste interne peut ne pas avoir suffisamment d’expérience dans les processus commerciaux ou dans l’établissement d’une communication compétente avec ses subordonnés.
Petite entreprise. Recrutement externe
Par exemple, pour les entrepreneurs individuels employant 10 salariés, le taux de rotation, selon les statistiques, comme dans une grande entreprise, est de 20 %. Autrement dit, sur dix personnes, deux ou trois changent ou partent en congé maternité par an. Les candidats des petites entreprises sont généralement interviewés par le manager lui-même ou les RH les sélectionnent en fonction des critères du propriétaire. Ainsi, les employés peuvent avoir des qualités personnelles similaires et il y a peu de chances de trouver parmi le personnel une personne possédant des compétences en gestion.
Maintenant, le système au sein de l’agence est établi. Avant d’embaucher un manager sur le marché libre, un assistant RH examine les formulaires de candidature. Elle envoie une vidéo aux candidats répondant aux critères de l’agence. Dans la vidéo, le directeur parle de la mission de l’agence et de la motivation du personnel. Sur les 100 candidats qui ont reçu une invitation à regarder la vidéo, environ 50 regardent la vidéo, 20 répondent et remplissent le formulaire. De cette façon, nous éliminons délibérément les candidats qui ne conviennent pas au poste proposé.
Le questionnaire interne contient des questions qui, déjà au stade de l’entonnoir, permettent d’examiner l’expérience et les compétences du manager. Parmi 20 candidatures, l’assistant invite 10 candidats les plus adaptés à un entretien. Sur 10 invités, 7 personnes viennent en entretien, et une seule passe. Ainsi, nous éliminons 99 personnes.
Partie du questionnaire interne de l’agence
Le « pro » de l’embauche d’un spécialiste tiers est le fait que dans les petites entreprises, il est irrationnel de passer plusieurs mois ou années à former un employé qui pourrait partir dans une autre entreprise. Les entreprises doivent se développer et évoluer. Pour ce faire, nous avons besoin de personnes capables d’assumer des tâches régulières et de soulager le propriétaire de la charge de travail. Dans cette situation, il est juste d’embaucher un spécialiste expérimenté pour occuper un poste de direction.
Arguments contre ». L’embauche à l’extérieur signifie des coûts supplémentaires pour l’entreprise, du temps passé à immerger un spécialiste dans les processus actuels et le manque de remplaçabilité du personnel de haut niveau. Parfois, une entreprise doit changer plusieurs fois de manager car ils ne s’intègrent pas dans l’équipe. Le manque d’expérience dans une communication réussie avec des subordonnés spécifiques en cours de travail conduit au fait que l’équipe n’est pas satisfaite d’un style trop innovant ou, au contraire, conservateur. Cela peut être dû à l’autoritarisme, au licenciement précipité de subordonnés ou au manque d’empathie de la part du manager. Dans ce cas, l’entreprise doit utiliser un budget supplémentaire pour recruter un nouveau fonctionnaire.
Entreprises moyennes. Embauche combinée
Pour les entreprises de taille moyenne, la méthode de combinaison est typique. En règle générale, pour 10 employés, vous avez besoin d’un manager. Si parmi une équipe de 100 personnes il y a quelqu’un apte à occuper un poste de direction, il est nommé chef de service. Dans ce cas, il est plus facile pour l’équipe de s’adapter. S’il n’y a pas de telle personne, un spécialiste est fait appel de l’extérieur.
À mesure qu’une entreprise de taille moyenne évolue, le bassin d’employés s’élargit et les employés internes peuvent être promus. Les RH de haut niveau, comme dans les grandes entreprises, peuvent sélectionner le personnel en embauchant à l’avance des managers ayant l’étoffe d’un leader. Cela permet au propriétaire d’évaluer ses performances dans un poste de direction et de le préparer à des postes plus élevés. Pour une telle sélection, il faut se fier au curriculum vitae du candidat : si une personne de moins de 30 ans a changé plusieurs emplois, mais n’a été promue dans aucun d’entre eux, il est probable qu’elle conservera également son poste d’origine dans la nouvelle entreprise. La réticence à obtenir une promotion est due à diverses raisons. Cela peut être une peur de prendre des responsabilités financières et collectives, des blocages internes ou d’autres raisons.
L’agence est actuellement en phase d’agrandissement. Nous souhaitons étendre le département existant pour travailler avec les blogueurs. Un service de communication extérieure (publicité sur banderoles dans les salles de concert et de sport) et un service de relations avec les médias sont en cours de création. Dans un premier temps, nous embaucherons des supérieurs hiérarchiques, puis nous nommerons ou attirerons des cadres supérieurs, puis nous sélectionnerons un manager. Nos plans sont de promouvoir l’actuelle chef du département pour travailler avec les blogueurs dans les trois domaines et d’embaucher des spécialistes du marché libre pour son poste et pour les postes de chefs de deux nouveaux départements.
Le côté positif de la méthode combinée réside dans les employés interchangeables. Dans ce cas, l’entrepreneur ne sera pas confronté à une situation dans laquelle un dirigeant tombe malade et où les processus de travail s’arrêtent. L’opportunité de croissance verticale sera un facteur de motivation pour les candidats et les collaborateurs.
Inconvénients : rivalité entre les managers potentiels et les situations conflictuelles qui en résultent, qui réduisent l’efficacité du travail. L’insatisfaction de l’équipe à l’égard du spécialiste embauché peut également entraîner un conflit grave et conduire au licenciement du service.
