Mempekerjakan karyawan eksternal atau internal seringkali dikaitkan dengan tahap perkembangan yang sedang dialami perusahaan. Namun terkadang pilihannya tidak jelas. Saya akan memberi tahu Anda dari contoh pribadi indikator apa yang harus digunakan ketika memilih seorang karyawan untuk posisi kepemimpinan.
Perusahaan besar. Perekrutan internal
Perusahaan yang hanya menerima pertumbuhan karyawannya cenderung merupakan perusahaan besar dengan jumlah karyawan yang banyak. Ini bisa berupa toko pakaian, pengecer, bank. Berkat jalur yang luas, mereka mempunyai kesempatan untuk menyaring jumlah kandidat internal yang dibutuhkan dan mengidentifikasi pemimpin.
Misalnya, sebuah perusahaan memiliki 1000 karyawan sebagai manajer penjualan. Rata-rata pergantian staf di Rusia per tahun adalah sekitar 20%. Artinya, 200 orang yang berhenti, cuti hamil, digantikan pegawai baru. Dengan mempertimbangkan pergantian karyawan, sebuah perusahaan yang terdiri dari 1.200 orang dapat memilih manajer berdasarkan kompetensi yang sesuai untuk promosi.
Ada beberapa keuntungan dari sistem seperti itu. Kandidat dengan penuh semangat pergi ke perusahaan besar untuk pertumbuhan karir yang cepat. Pertumbuhan posisi dan pendapatan diharapkan bahkan dengan sedikit atau tanpa pengalaman, tergantung pada kemampuan belajar dan kualitas pribadi seseorang. Karena seorang karyawan yang paham dengan “cara kerja internal” perusahaan diangkat ke posisi kepemimpinan, ia dapat dengan cepat memahami proses kerja, mengetahui kekhasan komunikasi dalam tim tertentu dan dapat menetralisir potensi konflik. . Keuntungan lain yang tidak diragukan lagi adalah pertukaran spesialis. Jika manajer SDM suatu perusahaan ditugaskan untuk mempekerjakan karyawan biasa dengan tujuan pertumbuhan mereka, pelatihan rutin dan berbagi pengetahuan akan dilakukan. Hal ini menjamin perusahaan terhadap penghentian proses jika terjadi pemecatan tiba-tiba seorang spesialis top.
Kerugian dari perekrutan internal sering kali terletak pada hubungan interpersonal yang terbentuk di dalam staf. Jika terdapat persaingan yang kuat dalam tim, promosi satu karyawan lini dapat memicu konflik. Paling banter, konflik akan menurunkan kinerja karyawan. Paling buruk, hal ini akan mengakibatkan pemecatan tidak hanya pada spesialis individu, tetapi juga seluruh departemen. Selain itu, perusahaan-perusahaan besar sering kali secara tidak wajar mengabaikan para profesional dari pasar terbuka demi kepentingan bawahan mereka. Kenalan jangka panjang dan loyalitas yang tinggi terhadap personel di bawah bawahannya mungkin tidak memberikan pengaruh terbaik pada perkembangan departemen. Seorang spesialis internal mungkin tidak memiliki pengalaman yang cukup dalam proses bisnis atau membangun komunikasi yang kompeten dengan bawahan.
Usaha kecil. Perekrutan eksternal
Misalnya, untuk pengusaha perorangan dengan staf 10 orang, tingkat turnover menurut statistik, seperti di perusahaan besar, adalah 20%. Artinya, dari sepuluh orang, dua atau tiga orang berganti atau mengambil cuti hamil per tahun. Kandidat di perusahaan kecil biasanya diwawancarai oleh manajernya sendiri atau HR memilih mereka berdasarkan kriteria pemilik. Dengan demikian, karyawan mungkin memiliki kualitas pribadi yang serupa, dan kecil kemungkinannya untuk menemukan seseorang dengan keterampilan manajemen sebagai staf.
Sekarang sistem di lembaga tersebut sudah terbentuk. Sebelum mempekerjakan seorang manajer dari pasar terbuka, asisten SDM meninjau formulir lamaran. Dia mengirimkan video kepada kandidat yang memenuhi kriteria agensi. Dalam video tersebut, sutradara berbicara tentang misi agensi dan motivasi staf. Dari 100 calon yang mendapat undangan menonton video tersebut, kurang lebih 50 orang menonton video tersebut, 20 orang merespon dan mengisi formulir. Dengan cara ini, kami sengaja menyaring kandidat yang tidak sesuai dengan posisi yang dilamar.
Kuesioner internal berisi pertanyaan-pertanyaan yang, sudah berada pada tahap corong, memungkinkan kita untuk melihat pengalaman dan kompetensi manajer. Dari 20 lamaran, asisten mengundang 10 kandidat paling cocok untuk wawancara. Dari 10 orang yang diundang, 7 orang datang untuk wawancara, dan hanya satu yang lolos. Jadi, kami menghilangkan 99 orang.
Bagian dari kuesioner internal agensi
Sisi “pro” dalam mempekerjakan spesialis pihak ketiga adalah kenyataan bahwa di perusahaan kecil tidak masuk akal untuk menghabiskan beberapa bulan atau tahun untuk melatih seorang karyawan yang mungkin akan pindah ke perusahaan lain. Bisnis perlu tumbuh dan berkembang. Untuk melakukan ini, kami membutuhkan orang-orang yang dapat melakukan tugas rutin dan meringankan beban kerja pemiliknya. Dalam situasi ini, adalah tepat untuk mempekerjakan seorang spesialis berpengalaman untuk posisi kepemimpinan.
Argumen yang menentang”. Mempekerjakan dari luar berarti biaya tambahan bagi perusahaan, waktu yang dihabiskan untuk membenamkan seorang spesialis dalam proses yang ada, dan kurangnya personel puncak yang dapat diganti. Terkadang sebuah perusahaan harus berganti manajer beberapa kali karena mereka tidak cocok dengan tim. Kurangnya pengalaman komunikasi yang sukses dengan bawahan tertentu dalam proses kerja mengarah pada fakta bahwa tim tidak puas dengan gaya yang terlalu inovatif atau, sebaliknya, konservatif. Hal ini mungkin disebabkan oleh otoritarianisme, pemecatan bawahan secara tergesa-gesa, atau rendahnya empati dari manajer. Dalam hal ini, perusahaan harus mengeluarkan anggaran tambahan untuk merekrut pejabat baru.
Bisnis menengah. Perekrutan gabungan
Untuk perusahaan menengah, metode kombinasi merupakan hal yang khas. Sebagai aturan, untuk setiap 10 karyawan Anda memerlukan seorang manajer. Apabila dari suatu tim yang berjumlah 100 orang ada yang cocok untuk menduduki jabatan manajemen, maka ia diangkat menjadi kepala departemen. Dalam hal ini, tim lebih mudah beradaptasi. Jika tidak ada orang seperti itu, maka seorang spesialis didatangkan dari luar.
Seiring dengan skala perusahaan menengah, jumlah karyawan menjadi lebih besar, dan karyawan internal dapat dipromosikan. SDM papan atas, seperti di perusahaan besar, dapat memilih personel dengan mempekerjakan manajer yang memiliki bakat menjadi pemimpin terlebih dahulu. Hal ini memungkinkan pemilik untuk mengevaluasi bagaimana kinerja mereka dalam posisi manajerial dan mempersiapkan mereka untuk posisi yang lebih tinggi. Dalam seleksi seperti itu, Anda harus mengandalkan resume kandidat: jika seseorang yang berusia di bawah 30 tahun telah berganti beberapa pekerjaan, tetapi tidak dipromosikan di salah satu pekerjaan tersebut, kemungkinan besar dia juga akan tetap pada posisi aslinya di perusahaan baru. Keengganan untuk dipromosikan disebabkan berbagai alasan. Ini mungkin ketakutan untuk mengambil tanggung jawab finansial dan kolektif, hambatan internal atau alasan lainnya.
Badan tersebut saat ini sedang dalam proses perluasan. Kami ingin memperluas departemen yang ada untuk bekerja dengan blogger. Departemen periklanan luar ruang (beriklan di spanduk di tempat konser dan olahraga) dan departemen hubungan media kini sedang dibentuk. Awalnya kami akan merekrut manajer lini, kemudian kami akan menunjuk atau menarik manajer senior, lalu kami akan memilih seorang manajer. Rencana kami adalah untuk mempromosikan kepala departemen saat ini untuk bekerja dengan blogger di ketiga bidang tersebut, dan untuk mempekerjakan spesialis dari pasar terbuka untuk posisinya dan untuk posisi kepala dua departemen baru.
Sisi positif dari metode gabungan adalah karyawan yang dapat dipertukarkan. Dalam hal ini, pengusaha tidak akan dihadapkan pada situasi dimana seorang manajer puncak jatuh sakit dan proses kerja terhenti. Peluang pertumbuhan vertikal akan menjadi faktor motivasi bagi kandidat dan karyawan.
Kekurangan: persaingan di antara calon manajer dan situasi konflik yang diakibatkannya, sehingga mengurangi efisiensi kerja. Ketidakpuasan tim terhadap spesialis yang direkrut juga dapat mengakibatkan konflik serius dan menyebabkan pemecatan departemen.
