僱用外部或內部員工通常與公司目前所處的發展階段有關。然而，有時選擇並不明顯。我用個人的例子來告訴大家，在選擇領導職位的員工時該使用哪些指標。
大型公司。內部招募
只歡迎員工成長的公司往往是擁有大量員工的大公司。這些可能是服飾店、零售商、銀行。由於廣泛的管道，他們有機會篩選所需數量的內部候選人並確定領導者。
例如，一家公司有 1000 名員工擔任銷售經理。俄羅斯每年平均員工流動率約20%。也就是說，200名辭職、休產假的人被新進員工取代。考慮到員工流動率，擁有 1,200 人的公司可以根據適合晉升的能力來選擇經理。
這種系統有幾個優點。候選人渴望去大公司尋求快速的職涯發展。即使經驗很少或沒有經驗，職位和收入的成長也是預期的，這取決於個人的學習能力和個人品質。由於熟悉公司「內部運作」的員工被任命為領導職位，他可以快速掌握工作流程，了解特定團隊溝通的特殊性，並可以消除潛在的衝突。另一個毋庸置疑的優勢是專家的可互換性。如果公司的人力資源經理負責僱用普通員工並專注於他們的成長，那麼就會定期進行培訓和知識共享。這可以確保公司在高級專家突然被解僱的情況下不會停止流程。
內部招聘的缺點往往在於員工內部形成的人際關係。如果團隊中競爭激烈，第一線員工的晉升可能會引發衝突。在最好的情況下，衝突只會降低員工的績效。最糟的情況是，這不僅會導致個別專家被解僱，還會導致整個部門被解僱。此外，大公司常常無理地忽視來自公開市場的專業人士，而偏好其下屬。與下屬人員長期相識、忠誠度高，對部門的發展未必有最好的效果。內部專家可能在業務流程或與下屬建立有效溝通方面沒有足夠的經驗。
小型企業。外部招募
例如，對於擁有10名員工的個體企業家來說，根據統計，與大公司一樣，其流動率是20%。也就是說，每年十分之二的人中，有兩三個人會改變或休產假。小公司的候選人通常是由經理親自面試或HR根據老闆的標準來選擇他們。因此，員工之間的個人特質可能相似，而在員工中找到具有管理技能的人的機會很小。
現在機構內的製度已經建立。在從公開市場聘用經理之前，人力資源助理會審查申請表。她向符合該機構標準的候選人發送一段影片。在影片中，導演談到了該機構的使命和員工的積極性。在收到觀看視頻邀請的 100 名候選人中，大約 50 人觀看了視頻，20 人回复並填寫了表格。透過這種方式，我們刻意篩選出不適合擬定職位的候選人。
內部問卷包含已經處於漏斗階段的問題，使我們能夠了解經理的經驗和能力。助理從 20 份申請中邀請 10 位最合適的候選人參加面試。 10 位受邀者中，有 7 人前來面試，只有 1 位通過。這樣，我們就淘汰了99人。
該機構內部問卷的一部分
僱用第三方專家的「優點」是，在小公司中，花幾個月或幾年的時間來培訓可能會跳槽到另一家公司的員工是不合理的。企業需要成長和規模化。為此，我們需要能夠承擔常規任務並減輕所有者工作量的人員。在這種情況下，聘請一位經驗豐富的專家擔任領導職務是正確的。
反對的論點」。從外部招募意味著公司需要額外的成本，需要花時間讓專家沉浸在當前流程中，並且高層人員缺乏可替代性。有時，公司由於不適合團隊而不得不多次更換經理。工作過程中缺乏與特定下屬成功溝通的經驗，導致團隊不滿意過於創新或相反保守的風格。這可能是由於獨裁主義、倉促解僱下屬或經理缺乏同理心所造成的。在這種情況下，公司不得不動用額外的預算來招募新的官員。
中型企業。合併招募
對於中型企業來說，組合方法是典型的。一般來說，每 10 名員工就需要一名經理。如果在100人的團隊中，有人適合擔任管理職位，則任命他為部門主管。在這種情況下，團隊更容易適應。如果沒有這樣的人，那就從外面請專家。
隨著中型企業規模的擴大，員工的管道變大，內部員工可以升遷。與大公司一樣，高階人力資源部可以透過預先聘請具備領導者特質的經理來選拔人才。這使得所有者能夠評估他們在管理職位上的表現，並為他們擔任更高的職位做好準備。在這樣的選拔中，你應該依靠候選人的履歷：如果一個30歲以下的人換過好幾份工作，但沒有一個得到晉升，那麼他很可能也會在新公司保留原來的職位。不願意升職的原因是多方面的。這可能是害怕承擔財務和集體責任、內部阻礙或其他原因。
該機構目前正在擴大規模。我們希望擴大現有部門的規模，以便與部落客合作。目前正在組成戶外廣告部門（在音樂會和體育場館的橫幅上做廣告）和媒體關係部門。最初，我們將聘請直線經理，然後我們將任命或吸引高階管理人員，然後我們將選擇一名經理。我們的計劃是提拔現任部門負責人與所有三個領域的部落客合作，並從公開市場聘請專家擔任她的職位和兩個新部門負責人的職位。
組合方法的正面是員工可以互換。在這種情況下，企業家就不會面臨高階管理者生病、工作流程陷入停滯的情況。垂直成長的機會將成為候選人和員工的激勵因素。
缺點：潛在管理者之間的競爭以及由此產生的衝突情況，從而降低工作效率。團隊對聘用的專家的不滿也可能導致嚴重的衝突並導致部門被解僱。
