L’assunzione di un dipendente esterno o interno è spesso legata alla fase di sviluppo che l’azienda sta attraversando attualmente. Tuttavia, a volte la scelta non è ovvia. Ti dirò da esempi personali quali indicatori dovrebbero essere utilizzati quando si seleziona un dipendente per una posizione di leadership.
Grandi aziende. Assunzioni interne
Le aziende che accolgono con favore solo la crescita dei propri dipendenti tendono ad essere grandi aziende con un gran numero di dipendenti. Potrebbero essere negozi di abbigliamento, rivenditori, banche. Grazie ad un’ampia pipeline, hanno l’opportunità di selezionare il numero richiesto di candidati interni e identificare i leader.
Ad esempio, un’azienda ha 1000 dipendenti come responsabili delle vendite. Il turnover medio del personale in Russia all’anno è di circa il 20%. Cioè, 200 persone che si licenziano, vanno in congedo di maternità, vengono sostituite da nuovi dipendenti. Tenendo conto del avvicendamento dei dipendenti, un’azienda di 1.200 persone può selezionare manager in base alle competenze adatte alla promozione.
Ci sono diversi vantaggi di un tale sistema. I candidati si rivolgono con entusiasmo alle grandi aziende per una rapida crescita della carriera. È prevista una crescita nella posizione e nel reddito anche con poca o nessuna esperienza, a seconda della capacità di apprendimento e delle qualità personali della persona. Poiché un dipendente che ha familiarità con il “funzionamento interno” dell’azienda viene nominato in una posizione di leadership, può apprendere rapidamente il processo di lavoro, conoscere le peculiarità della comunicazione in un particolare team e livellare potenziali conflitti . Un altro indubbio vantaggio è l’intercambiabilità degli specialisti. Se il responsabile delle risorse umane di un’azienda ha il compito di assumere dipendenti ordinari con un occhio alla loro crescita, avviene una formazione regolare e una condivisione delle conoscenze. Ciò garantisce l’azienda contro l’interruzione dei processi in caso di licenziamento improvviso di uno specialista di alto livello.
Lo svantaggio delle assunzioni interne spesso risiede nelle rapporti interpersonali formati all’interno del personale. Se c’è una forte rivalità nella squadra, la promozione di un dipendente di linea può provocare un conflitto. Nella migliore delle ipotesi, il conflitto ridurrà le prestazioni dei dipendenti. Nel peggiore dei casi, ciò porterà al licenziamento non solo dei singoli specialisti, ma dell’intero dipartimento. Inoltre, le grandi aziende spesso ignorano ingiustificatamente i professionisti del mercato aperto a favore dei loro subordinati. La conoscenza di lunga data e l’elevata lealtà verso il personale subordinato potrebbero non avere l’effetto migliore sullo sviluppo del dipartimento. Uno specialista interno potrebbe non avere sufficiente esperienza nei processi aziendali o nella creazione di una comunicazione competente con i subordinati.
Piccole imprese. Assunzioni esterne
Ad esempio, per i singoli imprenditori con un organico di 10 dipendenti, il tasso di turnover, secondo le statistiche, come in una grande azienda, è del 20%. Cioè, su dieci persone, due o tre cambiano o vanno in congedo di maternità all’anno. I candidati nelle piccole aziende vengono solitamente intervistati dal manager stesso oppure le risorse umane li selezionano in base ai criteri del proprietario. Pertanto, i dipendenti possono essere simili tra loro nelle qualità personali e ci sono poche possibilità di trovare una persona con capacità di gestione nello staff.
Adesso il sistema in agenzia è stabilito. Prima di assumere un manager dal mercato aperto, un assistente delle risorse umane esamina i moduli di domanda. Invia un video ai candidati che soddisfano i criteri dell’agenzia. Nel video il direttore parla della missione dell’agenzia e della motivazione del personale. Dei 100 candidati che hanno ricevuto un invito a guardare il video, circa 50 guardano il video, 20 rispondono e compilano il modulo. In questo modo escludiamo deliberatamente i candidati che non sono adatti alla posizione proposta.
Il questionario interno contiene domande che, già nella fase di funnel, permettono di guardare all’esperienza e alle competenze del manager. Su 20 candidature, l’assistente invita 10 candidati più idonei per un colloquio. Su 10 invitati, 7 persone vengono per un colloquio e solo uno passa. Pertanto, eliminiamo 99 persone.
Parte del questionario interno dell’agenzia
Il “pro” di assumere uno specialista di terze parti è il fatto che nelle piccole aziende è irrazionale dedicare diversi mesi o anni alla formazione di un dipendente che potrebbe partire per un’altra azienda. Le aziende hanno bisogno di crescere e ridimensionarsi. Per fare questo, abbiamo bisogno di persone che possano svolgere compiti regolari e sollevare il proprietario dal carico di lavoro. In questa situazione, è giusto assumere uno specialista esperto per una posizione di leadership.
Argomenti contro”. Assumere dall’esterno significa costi aggiuntivi per l’azienda, tempo speso per immergere uno specialista nei processi attuali e mancanza di sostituibilità del personale di vertice. A volte un’azienda deve cambiare più volte manager perché non si adattano alla squadra. La mancanza di esperienza nella comunicazione di successo con subordinati specifici nel processo di lavoro porta al fatto che la squadra non si accontenta di uno stile eccessivamente innovativo o, al contrario, conservatore. Ciò può essere dovuto all’autoritarismo, al licenziamento frettoloso dei subordinati o alla scarsa empatia da parte del manager. In questo caso, l’azienda deve utilizzare un budget aggiuntivo per assumere un nuovo funzionario.
Affari medi. Assunzione combinata
Per le aziende di medie dimensioni è tipico il metodo combinato. Di norma, per ogni 10 dipendenti è necessario un manager. Se da un team di 100 persone c’è qualcuno adatto a una posizione dirigenziale, viene nominato capo del dipartimento. In questo caso è più facile per la squadra adattarsi. Se non esiste una persona del genere, viene portato uno specialista dall’esterno.
Man mano che un’impresa di medie dimensioni cresce, il bacino di dipendenti diventa più ampio e i dipendenti interni possono essere promossi. Le risorse umane superiori, come nelle grandi aziende, possono selezionare il personale assumendo in anticipo manager con le caratteristiche di un leader. Ciò consente al proprietario di valutare come si comporterà in una posizione manageriale e prepararlo per posizioni più elevate. In tale selezione, dovresti fare affidamento sul curriculum del candidato: se una persona sotto i 30 anni ha cambiato diversi lavori, ma non è stata promossa in nessuno di essi, è probabile che rimarrà nella sua posizione originale anche nella nuova azienda. La riluttanza a ottenere una promozione è dovuta a vari motivi. Potrebbe trattarsi del timore di assumersi responsabilità finanziarie e collettive, di blocchi interni o di altri motivi.
L’agenzia è attualmente in fase di espansione. Vogliamo ampliare il dipartimento esistente per lavorare con i blogger. Si stanno ora formando un dipartimento per la pubblicità esterna (pubblicità su striscioni nei luoghi dei concerti e degli eventi sportivi) e un dipartimento per le relazioni con i media. Inizialmente assumeremo i manager di linea, poi nomineremo o attireremo i senior manager, quindi selezioneremo un manager. I nostri piani sono di promuovere l’attuale capo del dipartimento per lavorare con i blogger in tutte e tre le aree e di assumere specialisti dal mercato aperto per la sua posizione e per le posizioni di capi di due nuovi dipartimenti.
Il lato positivo del metodo combinato sono i dipendenti intercambiabili. In questo caso, l’imprenditore non si troverà di fronte a una situazione in cui un top manager si ammala e i processi lavorativi si bloccano. L’opportunità di crescita verticale costituirà un fattore motivante per candidati e dipendenti.
Contro: rivalità tra potenziali manager e conseguenti situazioni di conflitto, che riducono l’efficienza del lavoro. Anche l’insoddisfazione nel team con lo specialista assunto può sfociare in un grave conflitto e portare al licenziamento del dipartimento.
